Alejandro Serralde S.*
El campo de la capacitación y adiestramiento se ha expandido a una velocidad tan relampagueante, que ahora presenta una variedad enorme de oportunidades entre las cuales elegir. Se enfrenta así la dificultad de poder determinar qué es lo que deben saber quienes se encargan de influir en la productividad a través de la capacitación. Hoy en día es imposible pretender conocerlo todo en este campo, por lo que resulta necesario que los gerentes de capacitación decidan con cuáles elementos cuentan para satisfacer mejor sus requerimientos. En el mercado de la capacitación cada vez se ofrecen más y más cursos, seminarios, películas, instrumentos, teorías, métodos, ideologías, publicaciones y gurúes, de tal suerte que los usuarios de la capacitación han llegado al punto de prácticamente tener que escoger en un gran escaparate lo que han de utilizar para conformar sus programas.
Obviamente la variedad es inmensa, y lo mismo pueden escoger lo que está de moda -que no necesariamente debe resultarles útil-, que lo que según los títulos suena atrayente, pero que como dice la máxima, “mucho ruido y pocas nueces”. De aquí la importancia de tener la capacidad necesaria para determinar lo que específicamente demanda la capacitación de cada organización, a fin de que ésta se satisfaga atendiendo a las exigencias concretas y con los medios apropiados.
Robert R. Blake y Jane S. Mouton, autores del muy conocido Grid Gerencial, así como de una importante cantidad de libros sobre desarrollo gerencial y organizacional, son a quienes el mundo libre debe la popularización de las ciencias del comportamiento entre los gerentes, ya que han desarrollado un instrumento de fácil aplicación encaminado hacia el diagnóstico de la capacitación de cualquier empresa.
El instrumento consta de las siguientes partes:
- Cómo los profesionales en capacitación y desarrollo deciden el plan de estudios
- Planes de estudio clásicos de importancia duradera
- Entrenamiento y desarrollo a lo largo del ciclo de la carrera dentro de la organización
- Concentración en la efectividad del comportamiento
- Uso de la teoría de aprendizaje para adultos
- El uso de metodologías en el aula
- El departamento de capacitación y desarrollo
- Fuentes de actualización sobre capacitación
El uso de instrumentos de diagnóstico se generaliza cada vez más entre los gerentes para detectar con una considerable precisión lo que debe hacerse, dónde y para lograr qué, en términos de productividad. Pueden diseñarse especialmente de acuerdo con las necesidades específicas de una organización, o bien hacerlos estándar con una aplicación universal. El valor de los instrumentos de diagnóstico estriba en que proveen de un marco de referencia conceptual contra el cual comparar una situación real y así poder establecer lo que está dentro y fuera de ese marco para finalmente determinar en qué grado es deseable uno y otro.
En síntesis, un instrumento de diagnóstico permite medir una situación existente, compararla contra lo que debería ser, para producir entonces una diferencia que representa el campo sobre el que la capacitación ha de actuar. A continuación se presenta el instrumento diseñado por Blake y Mouton que permite indagar cuán efectiva es la capacitación en su empresa.
EFECTIVIDAD DE CAPACITACIÓN
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada punto de las 8 partes y marque con una cruz la casilla bajo el número de la escala que define mejor lo que se está haciendo actualmente en términos de capacitación y adiestramiento.
¿Cómo calificar?
El centro de la escala ó 5 es “más o menos apropiado” para encaminarse a una organización más dinámica. Las desviaciones pueden computarse para indicar dónde se sitúa.
Si juzgó que en cada caso estaba usted en la categoría 5, esto indica que usted cree estar haciendo lo que debe para encaminarse hacia una organización más dinámica. La siguiente pregunta es: ¿Está haciendo muy poco, o demasiado? A continuación indicamos cómo determinar esto.
Primero tome todas las diferencias entre 1 y 5 al lado izquierdo de la escala y súmelas (por ejemplo, si usted escogió un 3, significaría una desviación de 2). Las calificaciones totales indican que está haciendo muy poco de las varias cosas que se identifican. Luego haga lo mismo con las diferencias entre 5 y 1 al lado derecho de la escala. Sume todas estas desviaciones; la calificación indica que está haciendo demasiado, es decir, más de lo deseable para encaminar a su organización hacia una organización dinámica. Ahora compare el número de desviaciones del lado izquierdo con el número de desviaciones del lado derecho. Si el número al lado izquierdo es mayor que el derecho, usted está haciendo menos de lo deseable bajo un punto de vista global. Si el número del lado derecho es mayor que el otro, entonces usted estará haciendo más de lo deseable también bajo un punto de vista general.
Otra posibilidad es que las desviaciones en las dos calificaciones sean grandes y casi iguales, comparando una con la otra. Esto no indica que se está actuando en forma apropiada, sino que está haciendo muy poco en unos casos y demasiado en otros.
La calificación final es el total de las puntuaciones de izquierda y derecha; entre más grande la calificación, más lejos está usted de lo que debería hacer para impulsar a su organización hacia la verdadera efectividad. Si éste es su caso, no se aflija, revise la lista con mucho cuidado y deténgase en aquellos puntos que haya calificado desfavorablemente para su organización. Reflexione… con calma. Ahora sí, decida qué va a hacer al respecto… y actúe.
Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, diciembre de 1979; pp. 34-39.
Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
