Cómo vencer a la esclerosis organizacional

Alejandro Serralde S.*

El paso del tiempo es la prueba natural de todo organismo vivo y con él se evidencian las potencias reales. Durante la juventud, un organismo gana fuerza y contundencia a medida que acumula experiencia; la respuesta del organismo joven generalmente es ágil y oportuna; es puntual y vigorosa. Avanzada la edad las facultades comienzan a degradarse y los tejidos a endurecerse; acaso el ejercicio y los buenos hábitos pueden ayudar a aminorar los efectos, pero de ninguna manera pueden cancelarlos.

En las organizaciones se presentan los mismos fenómenos a partir de causas semejantes. Así, el propósito del presente artículo es señalar la manera de proceder para enfrentar con éxito la esclerosis organizacional.

La complejidad de la organización

La organización humana es por definición, el sistema más complejo; esto se debe a que en ella confluyen tanto intereses de grupo, como intereses individuales. Asimismo se considera un sistema muy complejo porque integra a su vez intereses económicos, sociales y hasta políticos y se mueve en un medio cada vez menos predecible, plural, en el que predominan las leyes de la selva, destacando la ley del más fuerte. Sobre todo en las burocracias, públicas o privadas, se da una sumisión voluntaria, muchas veces acompañada de resentimientos y de frustración.

En la organización actual se viven los dramas épicos de ayer; así tenemos que hoy en día el mercado es el escenario de las batallas, como antes se libraban en el campo abierto y en las ciudades. Anteriormente había desgracias personales y de países enteros; había muertos y desaparecidos, destrucción y desolación. En el presente, en la lucha por el mercado, hay organizaciones diezmadas o desaparecidas, hay personal alienado; hay desempleo y desesperanza. Sólo una cosa es igual y permanece constante en todas las épocas: la competencia.

Aun la forma más simple de organización que podamos imaginar resulta extraordinariamente compleja; por ejemplo, un individuo ante su entorno. Es compleja porque a pesar de que se compone únicamente de la interfase “individuo-entorno”, para entender y comprender esta dualidad es necesario considerar por un lado, las creencias que el individuo tiene acerca de sí mismo y de su propio origen, por el otro, el conocimiento y convicciones que tiene acerca del entorno y también el grado de satisfacción que obtiene a partir de esta interfase.

Si en este sencillo ejemplo quisiéramos mejorar la “calidad de la organización”, tendríamos que comenzar por definir los atributos de dicha calidad, medir el grado en que éstos se encuentran en el presente y actuar en consecuencia. Ahora bien, sea cual sea la acción que se emprenda, deberá abarcar a los tres elementos esenciales de tal organización:

a) el individuo               b) la interfase             c) el entorno

Conforme a lo anterior, el éxito del plan para mejorar la calidad de la organización dependerá de los siguientes factores:

• Claridad en la definición de los atributos
• Precisión para medir su estado actual
• Imparcialidad en la determinación de los objetivos del plan
• Selección apropiada de las formas de acción
• Grado de influencia sobre los elementos esenciales
• Efectividad en la implementación

Si extrapolamos por un momento este ejemplo hacia un esquema de organización más complicado, digamos una formada por dos individuos ante su entorno, parecería en principio que sólo se ha duplicado la complejidad; sin embargo, si consideramos la diversidad de formas que puede tomar la relación entre ellos mientras se ponen de acuerdo en cuanto a los propósitos comunes, bien podemos entender que la complejidad se ha multiplicado. Los acuerdos entre ambos supondrán un comportamiento ético, de manera que cualquier desviación podría poner en riesgo la consumación de los propósitos y probablemente el equilibrio de la relación. Aceptemos que los acuerdos y el comportamiento para apoyarlos representan la estructura de esta organización y que las formas por medio de las cuales el par de individuos actúan para consumar los propósitos comunes representan la cultura de la organización.

Llevemos este segundo ejemplo de organización a la instancia más común en nuestros días, en donde un grupo de individuos tiene en “propiedad” una organización y requiere del servicio de otros a fin de lograr los propósitos de los propietarios, sin que necesariamente tales propósitos sean comunes para los individuos empleados. Aquí se introduce una variable más, que sin duda vendrá a afectar factorialmente la complejidad que venimos analizando.

Se complican la estructura y la cultura, así como aumenta la dificultad para lograr los propósitos. Se requiere entonces de un medio que permita manejar la complejidad y dar rumbo y ritmo a la búsqueda de los propósitos, el cual está representado por la acción de la gerencia (management).

De todo lo anterior, se puede concluir que la organización contemporánea tiene una complejidad como ningún otro sistema conocido hasta ahora. Particularmente la organización lucrativa comprende tal diversidad de interfases que para conseguir una sincronización entre ellas, reclama lo mejor del talento humano. Estas interfases son:

1. Consejo de Administración – Asamblea de Accionistas
2. Dirección – Consejo de Administración
3. Dirección – Direcciones de área
4. Areas funcionales entre sí
5. Superior – subordinados
6. Subordinados – colegas
7. Persona – estructura
8. Organización – entorno

Por sus características, todas ellas representan fronteras tangibles, unas técnicas y otras sociales, que cuando interactúan producen el movimiento esperado por toda la organización: el progreso. No obstante, hay una frontera muy especial, intangible, que se refiere específicamente a los continuos estados deseados que sirven de guía para fijar objetivos y es a partir de ellos que se desprende la planeación. Dicha frontera tiene que ver con todas las demás y es probablemente la más sensible e influyente, la que tiene una acción determinante.

Es así que el trabajo más fino e importante que tiene la gerencia consiste en determinar los objetivos y la planeación, así como implementar todas las acciones que procedan a fin de convertir los estados deseados en estados reales. Por lo tanto, el éxito de una organización depende de esta particular capacidad de conversión.

Es común que la forma de una organización y su funcionamiento durante los primeros años no sean perfectos y se requiera de una especie de asentamiento de sus componentes para lograr que opere armoniosamente. La experiencia indica que es después del segundo año cuando una estructura organizativa comienza a probar un alto rendimiento y más concretamente, en el correr del tercero. También la experiencia demuestra que las estructuras organizativas padecen problemas de vejez, lo cual se puede deber a que:

• los integrantes han evolucionado más rápido de lo que la estructura es capaz de exigirles
• la estructura no recibe de los integrantes el impulso necesario
• la estructura resulta incompatible con el ciclo de vida que se está cursando
• se ha dado una especie de fatiga que lleva a que se den respuestas retardadas a los estímulos, ya sean de la gerencia o del entorno

Al presentarse estos rasgos puede empezar a manifestarse la esclerosis organizacional.

Los principales síntomas de la esclerosis

La gama de manifestaciones que permiten concluir que una organización está esclerosa puede ser muy amplia. A continuación se presenta una lista genérica que no sugiere un orden de ocurrencia, pero sí el conjunto de síntomas:

• Orientación al activismo
• Orientación hacia el funcionamiento interno de la organización
• Búsqueda de eficiencia en lugar de efectividad
• Ignorancia del entorno
• Toma de decisiones tardía
• Innovación poca y retardada
• Débil orientación a los clientes y al mercado
• Rezago tecnológico
• Rechazo al cambio
• Procedimientos y políticas añejas
• Poca involucración de la gente
• Torpeza para manejar el cambio
• Autoritarismo recalcitrante
• Supresión o dilución de conflictos
• Comunicación pobre
• Separatismo por áreas
• Orientación al activismo

Esta es una característica funcional que representa un conjunto de actitudes encaminadas primordialmente a guardar la forma de la “actividad”, de manera que en cualquier momento todo el mundo esté ocupado, lo cual se debe a la convicción que existe de que cuando hay ocio baja la productividad. Lo dramático de este fenómeno es que aunque el nivel de actividad se mantenga al máximo, los resultados de la organización no mejoran; peor aún, con frecuencia se deterioran.

Orientación al funcionamiento interno

Por medio de esta orientación, los integrantes de una organización dedican toda su energía para soportar el movimiento del pesado engranaje organizativo, cuidando que todo ocurra conforme lo estipulan los procedimientos y así mantenerse dentro de las normas. Llega a ocurrir que se descartan varias oportunidades de negocio debido a que lucen contrarias a las políticas de la organización. El orden y la disciplina internos prevalecen sobre la posición de la organización en el mercado, ante la competencia, ante los proveedores, ante los clientes y ante la comunidad en general. La dirección de la organización se da mirando hacia adentro e ignorando lo que pueda estar ocurriendo en el exterior de ella.

Eficiencia en lugar de efectividad

Se llega a rendir culto al perfeccionismo cuando se enfatiza la eficiencia y se desestima o desconoce la efectividad. Se entrena al personal y se le coacciona para reproducir con precisión las rutinas y para ceñirse disciplinadamente a las decisiones de la superioridad. Son más importantes la formalidad y la apariencia, la tolerancia y la condescendencia, que la eficacia y la franqueza.

Ignorancia del entorno

La organización esclerosada vive impresionándose a sí misma con sus propios productos, estrategias y decisiones, dando poca importancia a los movimientos que ocurren en su entorno, pues se cree gozar de una particular inmunidad. La mentalidad que prevalece es que los sucesos nacionales ocurren muy lejos de la realidad de la organización; se miran de soslayo los problemas que enfrentan otras empresas del mismo sector económico y como si no tuvieran conexión alguna con la potencial problemática en la propia. Si llega información sobre pérdida de imagen y prestigio, no faltan razones para explicar y justificar los hechos y se da por terminado el posible daño en el momento mismo de ofrecer la explicación.

Tardía toma de decisiones

La toma de decisiones está centralizada y con ello se propician varias fallas funcionales dentro de las organizaciones esclerosadas:

• la información para activar las decisiones llega fuera de tiempo
• la información llega incompleta y no es precisa
• quienes tienen fuero para decidir no han “sentido” la necesidad de una decisión
• quienes emiten la información no tienen el mismo sentido de urgencia y oportunidad que quienes deciden
• una vez tomada cualquier decisión es necesario esperar el tiempo que tome su implementación
• cuando se ha implementado la decisión es necesario llevar a cabo correctivos y ajustes para aproximarse al objetivo original

Resulta obvia la tardanza debido a todo este largo proceso para la toma de decisiones.

Innovación poca y retardada

Los efectos del centralismo no sólo se dejan ver y sentir en la toma de decisiones, ya que los campos de la creatividad y de la innovación son los más afectados. Es así que los caudales de creatividad procedentes de la gente que está en contacto con las cuestiones operativas del día con día son sofocados o desviados por el proceso de toma de decisiones. En la organización esclerosada una buena idea debe contar con un patrocinador de alto rango, a fin de que pueda ver la luz.

Por este singular hecho, el proceso de creatividad e innovación queda personalizado y con ello queda sujeto a los avatares de las relaciones humanas. Esto es, si hay relaciones armoniosas y disposición, habrá innovación; por el contrario, si hay frialdad y tensión, nada podrá esperarse. Cabe destacar que la esclerosis organizacional propicia esto último.

Débil orientación a los clientes y al mercado

Cuando se llega al punto de sentir que los clientes están en su derecho de querer o no el producto o servicio que se brinda, o bien cuando el mercado tiene su propia actividad pero independiente de la participación de nuestra organización en ella, es el momento de pensar en la aparición de otro síntoma de esclerosis. Hay que pensar de igual manera, si se defiende categóricamente que la cartera de productos y los propios productos se diseñan en “casa” y en ello nada tienen que opinar los actores del mercado. Detrás de esto pudiera ser que la organización esté participando de un mercado al que no pertenece, o bien que está ofreciendo productos diferentes a las necesidades existentes.

Rezago tecnológico

Hoy en día si hay algo que se ha acelerado, es la obsolescencia. Aun en plena marcha hacia la actualización tecnológica, una organización puede llegar a ser obsoleta si no ha concentrado su atención en las ventajas competitivas que le brinda la tecnología. El rezago tecnológico es patente cuando en la organización hay todavía una mayoría sustancial de operaciones que se realizan con energía humana, en lugar de hacerlo mediante  procesos automatizados.

Rechazo al cambio

El primer síntoma de rechazo al cambio aparece cuando en el alto mando de la organización no se siente la necesidad de cambiar, porque las circunstancias no lo presionan para hacerlo, o bien porque lo que se ha venido haciendo de tiempo atrás está bien hecho.

La organización esclerosada siente este rechazo al cambio quizá porque desconoce la dirección hacia dónde hacerlo, así como porque lo ya conocido es más cómodo y seguro. Con esta postura se alimentan actitudes de los integrantes, en virtud de las cuales los procesos sociales se  vuelven difíciles y el desempeño de la organización baja en efectividad.

También se rechaza cuando las ideas de cambio parecen amenazar a la estructura y, sobre todo, a los centros de poder; llevarlas a cabo supondría una pérdida de influencia de quienes dominan ahora el status quo. En cada una de las defensas para no cambiar aparecen argumentos exactos, precisos, profusos, sólidos y racionales, de manera tal, que resulta difícil desconfiar de ellos. Si a esto se agrega que quienes los esgrimen detentan la autoridad, entonces la posibilidad de vencerlos disminuye y acaba por prevalecer el status quo.

Procedimientos y políticas añejas

En el proceso de desarrollo de toda organización van surgiendo necesidades para normar el desempeño en todos los ámbitos y con ello se llega a la instancia de decidir lo que sí es permitido y lo que no debe permitirse. Así nacen las políticas, cada una de las cuales tiene un momento y ha tenido un estímulo específico en medio de un contexto determinado.

La gran interrogante es si tales circunstancias habrán de presentarse continuamente como para darle vigencia a la política en cuestión. Las políticas, como la vida, deben someterse a “metamorfosis” y en la organización esclerosada esto no existe, ya que lo predominante es esperar que cambien las circunstancias, pero no las políticas; que cambie la gente, pero no la normatividad.

Poca involucración de la gente

Las rutinas impulsadas por la fuerza de la inercia pronto se convierten en alienación, de tal forma que la gente sencillamente trabaja para cumplir, para lograr que transcurra el tiempo porque quizás mañana las cosas cambien. Ciegamente se le apuesta a un futuro desconocido, que lo único que contiene son buenos deseos; quizás la única motivación es la supervivencia dentro de la estructura y la esperanza de que aparezca una oportunidad de progreso personal, porque en el presente ésta se encuentra cancelada. Así, la superioridad no se compromete y los subordinados se entregan condicionadamente sin aportar el máximo de su talento.

Torpeza para manejar el cambio

Por todas las características mencionadas anteriormente, no existen en la organización ni reflejos, ni músculos a tono para reaccionar con oportunidad. Es aquí que con frecuencia se toman decisiones de cambio como reacción a un embate de la competencia, o bien ante cambios en la política del gobierno, incluso hasta ante oportunidades que surgen de manera imprevista. En tales circunstancias, los cambios se hacen drásticamente, sin la suficiente planeación y, por supuesto, tardíamente, a la defensiva.

Autoritarismo recalcitrante

Debido a que en la organización esclerosada se vive en el reino del continuismo, ya que las ideas y quienes las originan son vistos como intrusos, prevalece un ambiente en el que se reclama sometimiento y disciplina; si acaso las circunstancias aumentan la creatividad, ésta únicamente puede salir del alto mando, bien sea de sus propias neuronas o de aquellas que decidan contratar por fuera. Si se requiere una reorganización, se contratan especialistas temporales (consultores); se recurre a la misma fuente cuando se requiere de una nueva estrategia de mercado o del cambio en los niveles de motivación.

Al personal continuamente se le relega, no se espera que aporte sino que acate y al que no lo hace, lo obligan o lo limitan.

Supresión o dilución de conflictos

Por principio, en la organización esclerosada no se toleran los conflictos; éstos surgen cuando se está en contra de algo y se defienden las respectivas posturas. El alto mando jamás permitirá que se vaya en contra de sus preceptos y mucho menos de sus órdenes. Así, cualquier noción de enfrentamiento es sofocada por medios autoritarios y represivos, llegando hasta límites extremos si es necesario. Otras veces, se llega a cobijar alguna actitud disidente a través de concesiones hasta lograr mitigar las inconformidades y conseguir que cese el ruido y renazca la armonía.

Comunicación pobre

Es bastante frecuente que la comunicación en la organización esclerosada sea de una o varias de las siguientes formas:

• Unidireccional, sólo de arriba hacia abajo
• Formal, protocolariamente y por escrito
• Informal, en todas direcciones menos hacia arriba, porque prevalecen quejas, inconformidades y rumores.

Resulta evidente que no existe franqueza ante el alto mando y los hechos se manejan especulativamente.

Separatismo por áreas

Siendo una constante la lucha por la supervivencia en medio de un ambiente autoritario, la defensa del propio territorio y del espacio vital surge como una respuesta espontánea. Ante un liderazgo que exige, señala y critica, pero no concierta, aflora un espíritu de grupo basado en el consuelo y en las remembranzas por tiempos difíciles del pasado; el orgullo de pertenencia es elevado, pero enfermizo. Se piensa que las otras áreas están mal, pero la propia funciona perfectamente.

Algunos tratamientos

Así como en la medicina moderna existe la opción de los trasplantes para sustituir un órgano o un tejido dañado, en algunas organizaciones se sigue esta práctica, es decir se reemplazan equipos humanos. Esta alternativa permite vigorizar ciertas regiones de una organización y, a veces, hasta cambiar completamente la cultura organizacional.

Si bien en algunas organizaciones se opta por la cirugía radical en espera de que el resto del organismo venga a compensar y sustituir las funciones del órgano retirado, otras siguen las indicaciones de la alopatía aplicando dosis de medicamentos a los órganos que no responden. Asimismo también hay unas más que siguen indicaciones de la homeopatía y la medicina alterna, tratando de curar el origen del mal, aunque ello pueda significar un período muy largo de curación. Frecuentemente se encuentran algunos casos exitosos de automedicación, sin embargo predominan aquéllos en los que el paciente tuvo que ser atendido de emergencia por un especialista.

Como en cualquier tratamiento médico, la parte medular descansa en el diagnóstico. Con la tecnología disponible hoy en día, es posible elaborar estudios minuciosos para saber dónde está el origen del mal, como también es posible hacer operaciones muy sofisticadas para extirpar el mal.

En cuanto a la esclerosis organizacional puede decirse que el origen siempre está ubicado en el mismo foco: la gerencia. Una organización esclerosada ha llegado allí por su lentitud para responder al cambio, siendo ésa quizás la función primordial de la gerencia.

Si bien la cirugía radical suele ser una buena alternativa, no siempre es así. Acaso resultan más adecuados los tratamientos que permiten a la organización mantener su capacidad de respuesta y son precisamente éstos los que prescribe el desarrollo organizacional. Para una intervención de este tipo se requieren ciertas condiciones, como por ejemplo una prescripción adecuada, contar con un buen equipo de especialistas, recursos tecnológicos y económicos, pero principalmente, la voluntad del paciente. Con esta metáfora lo que se quiere dar a entender es que es indispensable contar con el apoyo del alto mando; sin embargo esto no siempre ocurre. Aun cuando se reconozca la enfermedad es difícil enfrentarla, debido principalmente a la resistencia al cambio.

Así, un primer paso obligado para contrarrestar la esclerosis consiste en una serie de aplicaciones de varias dosis para reducir la resistencia al cambio del alto mando, ya que si esto no se consigue, difícilmente se podrá esperar un buen resultado.

Primera dosis:   DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO

La resistencia al cambio se puede reducir si el diagnóstico de la situación se realiza en primera instancia por aquellos a quienes afecta dicho cambio. El proceso de hacer el diagnóstico conduce a una mayor conciencia de lo que está mal, lo cual a su vez conduce de manera natural, a los pasos que deben darse para cambiar la situación.

El diagnóstico conjunto puede ser en la forma de trabajo en equipo, con el grupo del alto mando discutiendo la pregunta: “¿cuáles son los principales problemas que podríamos resolver si trabajáramos conjuntamente en su solución?”. Este tipo de pregunta se ha usado exitosamente repetidas veces en todos los niveles gerenciales. Es importante no sólo el diagnóstico final que produce la pregunta, sino también el profundo descongelamiento (disminución de la resistencia) que se genera entre toda la gente de un área involucrada en la discusión sobre asuntos que no se han tocado con anterioridad. Frecuentemente la gente gana nuevas expectativas sobre problemas viejos; algunas veces se llega a percibir que son ellos mismos la causa principal.

Segunda dosis:   DETERMINACIÓN CONJUNTA DE OBJETIVOS

La resistencia al cambio se reduce al conseguir que la gente que instituye el cambio determine los objetivos, en colaboración con aquellos que resultarán afectados.

La mayoría de la resistencia se basa simplemente en la falta de comprensión y acuerdo acerca de las finalidades. Cuando se logra un acuerdo en cuanto al punto terminal, se abre un camino directo para su consecución. En la determinación conjunta de objetivos a veces es necesario llegar al regateo, ya que éste conduce al compromiso; cabe destacar que dicho regateo no es necesariamente un signo de debilidad, sino que puede ser más bien una aceptación de la realidad.

Tercera dosis:   INTERPRETACIÓN DE LA RESISTENCIA

Normalmente cuando la gente comprende porqué se ha venido resistiendo a un cambio, tal comprensión hace que disminuya su renuencia o que cuando menos adquiera un nivel racional. Interpretar la resistencia con aquellos que se han venido oponiendo es un paso vital del agente de cambio, tanto en psicoanálisis como en desarrollo organizacional.

A la resistencia se le ha visto como el síntoma de algo más, quizás temor al futuro o bien indisposición para ceder. Invariablemente la forma que toma la resistencia es un indicador de su verdadera naturaleza; en muy raras ocasiones es la razón abiertamente establecida. Descubrir estas razones y discutirlas puede conducir a la verdadera causa del problema.

Cuarta dosis:   ENTRENAMIENTO EN RESULTADOS

Un camino sólido para combatir de raíz la esclerosis consiste en entrenar a la gerencia a enfocarse hacia los resultados, con el fin de que sea capaz de constituirse en un resistente tejido sobre el cual fincar una organización orientada hacia resultados.

Algunos gerentes piensan románticamente que leyendo un libro o asistiendo a una conferencia de una o dos horas es suficiente para adquirir una mentalidad orientada a resultados; sin embargo, todo lo que estos métodos consiguen es únicamente impresionar, ya que dejan intacta a la mente. Lo que se requiere es un enfoque que los movilice a creer, a comprender y a aplicar en cada situación específica, la noción de resultados.

La experiencia demuestra que es necesario invertir alrededor de 150 horas de entrenamiento en cada gerente para conseguir el desarrollo de una mentalidad totalmente orientada a resultados, así como un trabajo sistemático y ordenado con cada equipo gerencial para lograr ese mismo efecto en toda la organización.

Existe un programa específico llamado Seminario 3D de Efectividad Gerencial que enseña a los gerentes lo que son exactamente los resultados y cómo aplicar este criterio a su situación. A continuación se mencionan algunas de las razones por las que este seminario es útil:

• La Efectividad Gerencial es la base de esta experiencia
• Cada participante recibe un vigoroso aprendizaje sobre el significado de “resultados” y “Areas de Efectividad”
• Enfatiza que el cambio es una parte absolutamente necesaria en el trabajo del gerente
• Destaca en sus diferentes etapas la necesidad de medir continuamente los resultados
• Se da una elevada prioridad tanto al trabajo en equipo como a sus objetivos
• Conduce a los equipos de trabajo a evaluarse cuando menos una vez al día y algunas veces la crítica interna del equipo llega a durar varias horas
• Se enseña y se fomenta mucho la práctica sobre retroalimentación no evaluativa

El tema dominante es que la efectividad gerencial es el elemento central de la gerencia: el trabajo de un gerente consiste en ser efectivo, ése es su único trabajo. Más aún, todo gerente tiene la responsabilidad social de ser efectivo.

Quinta dosis:    LLEVAR LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

Las ideas del entrenamiento en resultados deben encontrar un cauce de aplicación para que hagan sentido. Es así que después de que se ha entrenado a toda la gerencia bajo este enfoque de resultados, es necesario llevar a cabo una serie de reuniones debidamente estructuradas para aterrizar conceptos, definir los resultados para la organización, fijar objetivos y evaluar la efectividad.

Aunque hay muchas percepciones de lo que quiere decir el término “reuniones” (algunas positivas, otras negativas), de cualquier manera es una buena idea pensar en el concepto de ellas como un camino para ayudar a cambiar las cosas.

Bajo el enfoque adoptado para la elaboración de este artículo, que corresponde a las ideas de cambio organizacional propuestas por William J. Reddin, se identifican cinco tipos de reunión que pueden ayudar para estimular y guiar el cambio dentro de una organización:

• Reunión del Equipo Gerencial
• Reunión Uno a Uno
• Reunión Inter-Equipos
• Reunión de Estrategia Corporativa
• Reunión de un Gran Grupo

Para crear una organización orientada a resultados podría requerirse sólo una de estas reuniones, o de las cinco.

LA REUNIÓN DEL EQUIPO GERENCIAL es para construir un equipo sobre resultados comunes y para mejorar la efectividad tanto del equipo como la de sus integrantes, incluyendo el gerente a la cabeza. Normalmente dura de tres a cuatro días en un lugar lejano a la ciudad de origen. Los tópicos de la reunión del equipo generalmente son:

• Areas de resultados del equipo
• Areas de resultados de los integrantes
• Efectividad del equipo percibida por su dirigente y por los integrantes
• Mejoras que deben hacerse al estilo gerencial de cada persona, incluyendo al superior
• Cómo tomar decisiones en lo sucesivo
• Cómo manejar las juntas del equipo
• Cómo debe reorganizarse el equipo

LA REUNIÓN UNO A UNO  toma lugar entre el gerente supervisor y cada uno de sus gerentes subordinados y está diseñada para fortalecer la interfase, clarificando las expectativas de resultados en un sentido y en otro; asimismo establece una comunicación franca y abierta, así como una relación de ayuda.

LA REUNIÓN INTER-EQUIPOS es para resolver problemas importantes entre dos áreas funcionales actualmente en conflicto. La idea es buscar soluciones a los bloqueos que existen y que limitan la efectividad, a través de fijar objetivos comunes y estableciendo compromisos individuales y de grupo.  Los equipos que comúnmente participan son:

Producción – Ventas;  Compras – Producción;  Recursos Humanos – cualquier área;  etc.

A LA REUNIÓN DE ESTRATEGIA CORPORATIVA asisten únicamente los integrantes del equipo gerencial superior y tiene como principal objetivo mejorar la estrategia de la compañía. La idea central de tal reunión consiste en tomar decisiones para mejorar la posición relativa de la empresa en el mercado.

LA REUNIÓN DE UN GRAN GRUPO  es poco usual, pero normalmente exitosa. Deben reunirse de 30 a 300 personas, no necesariamente gerentes; consiste en una sesión de tres días dedicados íntegramente a la solución de problemas y determinar qué es lo mejor para la organización en cada asunto. También se considera un excelente camino para impulsar proyectos de reorganización, cambios de políticas, etc. Asimismo se definen resultados estratégicos y se fijan objetivos de cambio.

En resumen la organización esclerosada es un fenómeno que se presenta con mucha frecuencia y requiere de atención especial; aquí hemos dado unas cuantas ideas para ayudar a combatirla.

Una primera versión de este artículo se publicó en la revista 

Management Today en español, febrero de 1991.

Alejandro Serralde S. es consultor en efectividad organizacional 

y Presidente de la firma Reddin Consultants.