De acuerdo con Peter F. Drucker existen cinco tareas gerenciales básicas como son fijar objetivos smart, organizar la responsabilidad en los puestos de la empresa, medir logros, evaluar y mejorar el desempeño y finalmente desarrollar subordinados y equipos de alto rendimiento.
El inicio del ciclo reside en la fijación de objetivos smart que da sentido a la planeación de la acción para dirigir el esfuerzo hacia metas específicas y posibilitar de esa manera la revisión periódica del camino recorrido y poder liderar la ejecución. Un arranque exitoso en este trayecto significa el cimiento del éxito de la gestión gerencial.
Es importante tener en mente que el combustible esencial para la eficacia es el compromiso con los objetivos, de ahí que es necesario dedicar el tiempo necesario a la involucración de los colaboradores en la fijación de objetivos, para que esta se vuelva una práctica participativa. Así cuando esto ha ocurrido, la distribución de responsabilidades se da simplemente por deducción natural.
Cuando el personal a nuestro cargo asume responsabilidades requiere saber con claridad el alcance de su autoridad como un paso para que estos operen con autonomía y responsabilidad. Con base en ello se diseñan los puestos de una empresa.
Lord Kelvin afirmaba que si se quiere manejar la realidad lo primero que debe hacerse es medirla. La experiencia ha demostrado que una medición concreta le da realismo a la acción y sentido a los ajustes de esfuerzo, cuando se quiere asegurar que llegaremos a la meta esperada.
Para tener un proceso gerencial confiable es muy conveniente de cada persona sea responsable de reunir y presentar sus datos relativos al plan en juego. Esto permite mirar qué proporción de los objetivos ha sido lograda y también cuál es la brecha por recorrer y se sabe si es conveniente seguir por esa vía o si es necesario emprender otro camino, siempre con la idea de asegurar el resultado.
Con estos conceptos en mente, la evaluación efectiva del desempeño sencillamente cae por gravedad. El propio evaluado, antes de llegar al punto de la evaluación ya tiene una consciencia bien definida de su real avance y en consecuencia tiene la apertura para aceptar los cambios de ruta que se necesitan. Puede afirmarse perfectamente que es una forma saludable de dar sentido al manejo del cambio.
Es muy conveniente prevenir cualquiera de los siguientes errores en la evaluación del desempeño: enfatizar personalidad y reprimendas, enfocarse al pasado, centrarse en actividades, que el jefe asuma el rol de juez en vez de consejero, esperar que cambien los demás, ser demasiado estricto y rígido y dar demasiado peso al beneficio económico.
Cada colaborador en todo momento requiere guía y apoyo para superar las áreas débiles. Esta es quizás la principal riqueza de impulsar a la gente a trabajar por resultados: crecimiento gerencial con sentido.
