Cuando se identifican todas las acciones clave para alcanzar un estado deseado, el proyecto ha quedado representado como una lista de actividades. ¿Cuál es el paso que sigue? Ahora es necesario determinar la secuencia en que es posible llevar a cabo estas actividades. La manera más simple sería realizarlas una a la vez en algún orden lógico de “cosas por hacer”. En todos los proyectos, a excepción de los más sencillos, esto daría como resultado un tiempo de conclusión mucho más largo de lo esperado. Como alternativa, se pueden examinar las actividades y determinar cuáles deberán concluirse antes de comenzar otras, y así, a través de este análisis, emergerá una secuencia en la cual será posible realizar varias actividades de manera simultánea. En este texto se presenta un proceso sencillo, paso a paso, conocido como el método de ruta crítica (MRC) cuyo propósito es determinar la secuencia de actividades concomitantes que resultará en la conclusión oportuna del proyecto. Este análisis de ruta crítica ofrece al gerente de proyecto una herramienta para la dirección por resultados eficaz y eficiente. El método de ruta crítica se explica a continuación.
Establecer la secuencia de actividades del proyecto o de un plan
Empleando las actividades tal como se presentan en la lista de acciones clave se puede construir la secuencia en la que habrán de llevarse a cabo. Puesto que cada actividad tiene un costo y un tiempo estimado de conclusión, es posible elaborar un estimado del costo total y del tiempo de conclusión de un proyecto o de una estrategia gerencial. Si bien los costos son básicamente aditivos, no lo es el tiempo de conclusión. Con solo reconocer que se pueden realizar ciertas actividades de manera simultánea en tanto que otras deberán llevarse a cabo en secuencia, se comprenderá lo complejo de programar actividades y estimar el tiempo de conclusión del proyecto o estrategia.
Para proyectos grandes, de 50 o más actividades por ejemplo, resulta indispensable una computadora. Un enfoque “bajo en tecnología” para principiantes en la dirección por resultados, consiste en emplear Post-it o etiquetas engomadas para disponer la red. En cada etiqueta se escribe una actividad; a través de un proceso reiterativo es posible poner y reacomodar las etiquetas hasta que se obtenga una secuencia realista de las actividades del proyecto o estrategia. La representación de las actividades como una red de actividades interconectadas es una potente herramienta para estimar el tiempo de conclusión del proyecto o el tiempo que tomará implementar una estrategia determinada (tiene además muchos otros usos). El primer paso para construir la red, consiste en determinar cuáles son las actividades que es necesario completar antes de que pueda iniciarse una actividad determinada. A éstas se les llama actividades predecesoras inmediatas.
Una vez que se ha llevado a cabo este ejercicio para todas las actividades, se habrá reunido la información necesaria para construir la red. En la figura 4-1 se muestra el resultado de este ejercicio aplicado al proyecto de planeación de la conferencia. Es una buena idea incluir también los tiempos estimados para realizar cada actividad (E), como se ha hecho en tal figura. Iremos añadiendo más información a la figura conforme se avance en el proceso de construir la red y analizar las actividades del proyecto.
Secuencia de actividades para la planeación de la conferencia
FIGURA 4-1
O: Tiempo de realización optimista
M: Tiempo de realización moderado
P: Tiempo de realización pesimista
E: Tiempo de realización estimado
Técnicas de diagramación de la precedencia
Se ha determinado ya la “lista secuencial” de actividades de proyecto. ¿Cuál es el paso que sigue? La lista secuencial contiene toda la información necesaria para seguir adelante con el proyecto, pero no es un formato que brinde la “imagen global”. La meta en este caso consiste en suministrar una imagen gráfica de la red de actividades, pero para ello es necesario conocer unas cuantas reglas sencillas aplicables a su elaboración.
La “unidad de análisis” básica en una red secuencial es la actividad. En la red, cada una de las actividades se representa con un rectángulo que recibirá el nombre de “nodo de actividad”, como se muestra en la figura 4-2. Los datos que aparecen en el nodo describen las propiedades de la actividad relativas al tiempo. Algunos datos describen ciertas características (su número, por ejemplo), en tanto que otros describen valores calculados (IA, CA, IT Y CT) asociados con esa actividad.
Formato de un nodo de actividad
La red comprende estos nodos de actividad y las rutas de conexión que describen las relaciones de precedencia entre las actividades. Los diagramas de red están ordenados por tiempo, se leen de izquierda a derecha. Por ejemplo, la figura 4-3 (a) muestra que deberá completarse la actividad A antes de que pueda comenzar la actividad C. La figura 4-3 (b) indica que las actividades E y F tendrán que completarse antes de poder iniciar la actividad G. Por último, la figura 4-3 (c) expresa que las actividades E y F podrán iniciarse una vez que se hayan completado las actividades C y D.
La figura 4-3 (c) también ilustra la situación en la que es posible llevar a cabo dos actividades (E y F) en forma simultánea. Mediante el uso de estas sencillas reglas puede dibujarse la representación de la red del proyecto de planeación de la conferencia, la cual se muestra en la figura 4-4. Las que siguen son unas cuantas reglas a seguir al construir la red.
1. Comience la red con un nodo de “inicio” y termínela con un nodo “final”.
2. La secuencia de los nodos deberá ir de izquierda a derecha. Es decir, todas las actividades predecesoras deberán aparecer en la red a la izquierda de las sucesoras.
3. No debe de haber ciclos o secuencias de flujo hacia atrás.
4. Todos los nodos (a excepción del inicial y el final) deberán tener al menos un nodo predecesor y uno sucesor.
5. No debe haber nodos “huérfanos”; todos deberán estar conectados.
6. Una “ruta” es una secuencia de todas las actividades a lo largo de cada dirección entre el nodo inicial y el final. Una red puede tener varias rutas.
Identificar actividades críticas
La aplicación más importante de la red es la determinación del tiempo requerido para completar un proyecto o el tiempo que tomará implementar una estrategia y de cuáles actividades son críticas para que éste concluya en la fecha programada. La ruta más larga a través de la red es el tiempo para concluir el proyecto. Esta secuencia de actividades se conoce como ruta crítica. En tanto las actividades de la ruta crítica vayan bien, el proyecto se mantendrá dentro del programa. Pero si cualquiera de estas actividades se lleva más tiempo del que se calculó originalmente, se ampliará el tiempo para concluir el proyecto. Es evidente que el gerente del proyecto intentará entonces obtener recursos adicionales para las actividades de la ruta crítica, con el fin de restaurar la fecha original de conclusión del proyecto. Como alternativa, cuando estén disponibles recursos adicionales (por ejemplo, de actividades de proyecto que no se hallan sobre la ruta crítica), el gerente puede reasignarlos a las actividades de ruta crítica para reajustar el proyecto al programa original.
Tiempos de inicio y conclusión de actividades
Enseguida se definirán los cuatro valores calculados (IA, CA, y CT; vea la figura 4-2) que se asocian a cada nodo de actividad. Estos valores se emplearán para determinar la ruta crítica y el tiempo para concluir el proyecto.
Tiempos adelantados de inicio de actividades
El tiempo de inicio adelantado (IA) para una actividad es el tiempo más temprano en el cual todas las actividades que le preceden se han completado y aquélla puede iniciarse. El tiempo IA de una actividad que carece de predecesoras se fija de manera arbitraria en 0. El tiempo de conclusión adelantada (CA) de una actividad es igual a su tiempo IA más su tiempo estimado de realización. El tiempo IA para una actividad que tiene una actividad predecesora es el tiempo CA de esta última. El tiempo IA de las actividades que poseen dos o más predecesoras es el mayor de los tiempos CA de estás. Los tiempos IA y CA para el proyecto de planeación de la conferencia se muestran en las esquinas superiores izquierda y derecha de los nodos de actividad (vea figura 4-5).
Tiempos tardíos de inicio y conclusión de actividades
Los tiempos de inicio tardío (IT) y conclusión tardía (CT) de una actividad son los tiempos más tardíos en que se puede iniciar o concluir una actividad sin hacer que se incremente el tiempo de terminación del proyecto. Para calcular estos tiempos habrá que trabajar en sentido inverso en la red. Primero se debe fijar el tiempo CT de la última actividad de la red como el tiempo CA de la misma actividad. El tiempo IT de esa actividad es igual a su CT menos el tiempo estimado para realizarla. El tiempo CT de todas las actividades predecesoras inmediatas es el mínimo de los tiempos IT de todas las actividades a las cuales precede. Los tiempos IT y CT para el proyecto de planeación de la conferencia aparecen en las esquinas inferiores izquierda y derecha (vea figura 4-5). El último valor numérico del nodo es el tiempo promedio para realizar la actividad (E) que se calcula mediante la siguiente fórmula:
E = (O + 4M + P) / 6
Red de planeación de la conferencia mostrando los tiempos IA, IT, CA y CT para todas las actividades
Cómo localizar la ruta crítica
Existen dos formas de localizar la ruta crítica en una red. La primera consiste simplemente en identificar todas las secuencias posibles de actividades a través de la red y calcular el tiempo necesario para completar cada ruta. La secuencia que posea el tiempo estimado más largo para concluir será la ruta crítica. Esto funciona en el caso de proyectos pequeños o aquellos cuyas actividades tienen en su mayoría predecesores únicos. La figura 4-6 muestra el cálculo de todas las secuencias de actividades para el proyecto de planeación de la conferencia. Obsérvese que la secuencia B-D-E-G-I-J-K, con una duración de 31 semanas, es la ruta a través de la red que requiere el tiempo más largo y es por lo tanto la ruta crítica. Para la mayor parte de los proyectos este método de enumeración no es viable y es necesario recurrir al segundo método para hallar la ruta crítica.
Para ello se requiere calcular otra cantidad conocida como el tiempo de retardo de la actividad. El tiempo de retardo es la cantidad de retraso que podría tolerarse en el tiempo de inicio o de conclusión de una actividad sin provocar un retraso en la conclusión del proyecto. El tiempo de retardo es, matemáticamente, la diferencia IT-IA (o CT-CA, que es equivalente). La secuencia de actividades que poseen cero retardos se define como la ruta crítica. La figura 4-7 resalta la ruta crítica para el proyecto de planeación de la conferencia. Obsérvese en esta misma figura el tiempo de retardo colocado arriba de los nodos de actividad.
Todas las secuencias posibles de actividades
Empleo de la red y de la ruta crítica
La red del proyecto es una herramienta que el gerente y el equipo del proyecto usarán durante toda la vida del mismo. Para el gerente de proyecto constituye una herramienta para planear, ejecutar y controlar. Al equipo de proyecto le servirá para instruir a nuevos miembros del equipo acerca del proyecto y del estado en que se encuentra.
Planeación
Puesto que la red muestra las interdependencias entre todas las actividades, permite al gerente visualizar el proyecto en su totalidad. Esta imagen a vista de pájaro proporciona al gerente una herramienta para programar los tiempos de inicio de actividades, asignar miembros del equipo de proyecto a las mismas y reasignar cursos cuando comienza el proyecto. Es inevitable que el proyecto se aparte del programa planeado, y será necesaria entonces trasladar recursos de una actividad a otra y realizar otros ajustes para conservar la fecha original de conclusión.
Ruta crítica y tiempo de retardo para la red de planeación de la conferencia
Ejecución
Conforme avanza el proyecto, la red puede irse actualizando. Algunas actividades se habrán completado en un tiempo menor al estimado inicialmente. Esto proporcionará al gerente una flexibilidad de programación adicional y la oportunidad de reasignar recursos para quizás terminar antes el proyecto o bien reducir su costo. Por otra parte, ciertas actividades quizá requerirán más tiempo para concluirse del que se calculó en un principio. En estos casos el gerente de proyecto intentará primero, reasignar recursos de actividades no comprendidas en la ruta crítica, y, si esto no fuera suficiente, tendrá que hace una solicitud por más apoyos para que el proyecto se ajuste de nuevo al programa.
Control
Al comparar el programa de actividades planeado con lo que ha sucedido en la realidad, el gerente de proyecto tendrá conocimiento de las desviaciones respecto al plan y de las medidas correctivas que habrá que adoptar.
La ruta crítica
El tiempo esperado de duración del proyecto, determinado a partir del análisis de ruta crítica, y la fecha contratada para concluirlo suministran elementos básicos de información para tomar decisiones, por ejemplo:
- La fecha programada de inicio y conclusión para cada actividad.
- Las actividades cuya conclusión deberá tener lugar precisamente conforme a lo programado para que el proyecto no se retrase.
- El retraso tolerable en actividades no incluidas en la ruta crítica sin provocar un retraso en la fecha programado para la conclusión del proyecto.
- Actividades cuyos recursos pueden desviarse hacia la ruta crítica si fuera necesario.
Lista de comprobación de control de calidad de la red del proyecto
“Prueba del ácido” de la red del proyecto
- Una persona ajena podría entender con facilidad las secuencias de este proyecto estudiando el diagrama de red.
- Todas las rutas pueden rastrearse con facilidad.
- Es evidente en cuáles actividades es posible trabajar de manera simultánea.
- Todas las actividades se encuentran en una secuencia lógica.
- Usted está en condiciones de presentar esta red para su aprobación.
- Su equipo central de proyecto revisó y aprobó la red.
