Cómo crear una nueva cultura laboral basada en la efectividad

Alejandro Serralde S.*

La experiencia alcanzada hacia principios de los 90 para conseguir un nivel de competitividad en los mercados nacional e internacional por varias empresas en el país, en colaboración con el sindicato, al desarrollar una nueva forma de relación laboral que permite dejar atrás el viejo formato en virtud del cual dos entidades frente a frente contienden para defender los intereses de sus representados, es una buena base para la elaboración de este artículo.

El nuevo modelo de relación conseguido a través del proyecto denominado “modernización laboral” se ha cimentado en la reconceptualización que sindicato y empresa hicieron acerca de su particular misión y que les ha llevado a asumir una nueva gama de creencias que hace posible la relación  en medio de las nuevas circunstancias socioeconómicas que prevalecen en el mundo. Conforme a esto, el replanteamiento ha llevado a las partes a reconocer la necesidad de iniciar una relación congruente con el escenario de globalización que nos rodea.

Se trata de empresas del ramo de la transformación. Su capacidad de producción, en continuo aumento, se destina para cubrir el mercado nacional y el internacional. No obstante, la aparente ventaja que supone el ser fabricantes líderes, la dirección de cada una de las empresas quiso insistir en esquemas de mejora continua y mejora radical para ofrecer sistemáticamente mejores ventajas a sus clientes, a sus accionistas, al personal en general y a la comunidad, a través de un cuidado escrupuloso del medio ambiente; asimismo, se han venido esforzando para ganarse un lugar en el mercado global con base en la competitividad.

Los proyectos que fructificaron con la firma de un contrato colectivo de trabajo basado en efectividad son la resultante de un esfuerzo de transformación organizacional que abarca a todos los ámbitos de las empresas por medio de la siembra de la calidad total, la adopción de modelos de aseguramiento de la calidad como  ISO-9000 y la implantación de una cultura de efectividad  basada en el modelo de Reddin.

Para conseguirlo, el sindicato y cada una de las empresas trabajaron un proceso que inició con el cuestionamiento de las relaciones laborales prevalecientes de cara a la amenaza de cierre de las empresas por la pérdida de competitividad en sus mercados. Altos directivos del sindicato de la industria petroquímica y de la empresa revisaron los orígenes de la problemática y pulsaron el impacto de las consecuencias que traería, no sólo a las fuentes de empleo en cuestión, sino al sector económico y al país en general. De estas sesiones derivaron sin duda las bases para la iniciativa de una nueva forma de relación laboral que permitiera asegurar la supervivencia de la empresa y sus fuentes de trabajo, en medio de un nuevo enfoque compartido.

El fortalecimiento progresivo de la competitividad

Este primer paso resulta de crucial importancia en el esfuerzo por modificar la forma de relación, dado que significa el reconocimiento de una realidad capaz de poner en jaque no sólo a la empresa y a los intereses socioeconómicos del sindicato, sino al sector y al país. Para ello, fue determinante la actitud del líder nacional del sindicato al adoptar una mentalidad abierta y libre de prejuicios para emprender lo que se ha mencionado como una cruzada de transformación. Casi puede decirse que se ciñó a una mentalidad empresarial.

Los logros en la cúspide, sin embargo no eran suficientes para lograr un nuevo acuerdo laboral. Se hacía necesario trabajar con los representantes de los accionistas y los representantes directos del personal de base. A la distancia, también se puede observar que los esfuerzos emprendidos por la empresa para conseguir claridad organizacional en cuanto a la contribución individual a los resultados totales, significaron una plataforma muy sólida para sustentar la realidad del trabajo en hechos.

Por su parte, los especialistas en relaciones laborales produjeron la base conceptual para la transformación de la relación, eliminando del quehacer cotidiano nociones tales como escalafón, especialización del trabajo, antigüedad y otras cuestiones que significaban una aduana muy difícil de franquear cuando se trataba de reconocer la labor de gente joven de alta efectividad. De manera semejante, impulsaron como condición para la nueva relación la preparación exhaustiva del obrero para propiciar una mayor flexibilidad en sus destrezas, que condujera a la simplificación estructural y, con ello, a un aumento en productividad y con directa repercusión al salario de los participantes. Resulta prácticamente obligado avanzar en la reducción de las fuentes de empleo para aumentar la productividad, no obstante, no se puede llevar al terreno de lo absoluto el que la productividad se alimenta de empleos. Es necesario, de cualquier manera, establecer que la productividad significa mejor aprovechamiento de la energía humana en el proceso de generación de la riqueza. Esto se consigue simplificando el trabajo con base en creatividad, aumentando destrezas y habilidades, readecuando estructuras, sistematizando y automatizando, etc.

Uno de los grandes prejuicios, nacido en la historia de las grandes conquistas de la clase obrera, es el derecho a huelga y otras tácticas de presión utilizadas tanto por la empresa como por el sindicato en el forcejeo para la revisión y firma de contratos colectivos. Detrás de esto hay toda una cultura que viene de lustros, que se volvió tanto una forma de vida, como una especialización; de tal cultura se desprende una inercia compuesta de actitudes que tienen hondas raíces.

Es claro que la cultura del trabajo tomó profundidad con la revolución industrial; de esa época vienen la mayoría de los estudios que con el tiempo alcanzaron nivel de norma, como lo es la división del trabajo, la determinación de atribuciones, deberes y derechos, así como importantes rudimentos para la administración de la mano de obra, del ambiente laboral y de su cultivo. La paga de un salario a cambio de esfuerzo desarrollado en períodos previamente concertados, da derecho al trabajador a intercambiar esfuerzo muscular por dinero y satisfactores; al patrón le da derecho a dar órdenes para dirigir la aplicación del esfuerzo en busca del beneficio utilitario, y según la óptica de J. K. Galbraith es una forma de esclavitud evolucionada.

Esta forma de administración de la mano de obra tuvo su base en la cultura prevaleciente en el ejercicio del poder y que nacía del dominio del capital y del conocimiento. Así, los poderosos capitales compraban la mano de obra y con ella las voluntades. Hoy todavía subsiste el lema : “El que paga manda”. Con esto, también existen los bandos: los que están del lado del que manda y los que están del lado de los mandados. Bien sabemos que desde tiempo inmemorial estos dos bandos se designan como Personal de confianza y Personal sindicalizado. Esta sola distinción alimentó por muchísimos años lo que para algunos fue hasta una diferenciación social: los que someten y los sometidos, qué llegó al extremo de convertirse en los bandos: Los Creídos y Los Resentidos. De esta distinción se alimentaron fobias y conductas hasta pasionales.

Es así que el gran disparador del proyecto para cambiar los acuerdos de intercambio de energía humana por dinero viene a ser el cambio ocurrido por la continua transformación del entorno, de la naturaleza del empresariado, pero muy en particular de la transformación de la naturaleza del ser humano en el trabajo, a consecuencia de una nueva consciencia surgida en las nuevas formas de administrar el uso de la energía humana.

Si en el pasado el trabajo estaba basado en la asignación de rutinas en virtud de las cuales una serie de acciones repetitivas ejecutadas conforme a un patrón de acción, daban la pauta de un trabajo bien ejecutado, hoy día con el advenimiento de la cultura de efectividad, lo importante no es tanto el cumplimiento de la serie de acciones propias de la rutina, sino el impacto que se consigue a consecuencia de su aplicación. Adicionalmente, hoy se han dado las condiciones para que si el efecto buscado no se da, el propio trabajador tiene facultades para modificar las rutinas a fin de asegurar el impacto, y esto lo puede hacer una y otra vez. Una corriente de administración actual pide que los cambios operados queden registrados en procedimientos para acceder a instancias de aseguramiento.

Mediante la filosofía de la efectividad no importa tanto cuánto sabe una persona, sino qué logra con lo que sabe. Esta sola noción nos acerca al combate de otro prejuicio muy acendrado en la época moderna, en la que se hacía valer (en exceso en mi opinión) un título universitario y de ello derivaba la discriminación que se plasmaba hasta en los criterios de remuneración: un universitario gana más, independientemente de su contribución a los resultados totales. Esta es quizás la mejor contribución de la cultura de efectividad para el combate del clasismo.

De ahí la idea de una nueva cultura laboral basada en la efectividad, que equivale a decir una nueva cultura de trabajo libre de prejuicios. Bajo los enfoques de la efectividad, lo que importan son los hechos y no las intenciones o los preceptos. Por ejemplo: lo de menos es la extensión de la jornada laboral, lo demás es la generación de resultados. Si una persona cumple generando resultados, qué importa que no cumpla con el horario. Este tema es todavía ciertamente tabú en la mayoría de las organizaciones, ya que el tiempo sigue siendo un parámetro con el que se presiona el control del desempeño, aun cuando lo importante, lo trascendente, es la contribución individual.

Es de allí también que la llegada a un nuevo acuerdo laboral se ha visto sensiblemente alimentado por la preparación del personal, sin importar que en las artes de la efectividad, dicho personal sea sindicalizado o de confianza. Este ha sido un pilar esencial, que no único, para llegar a un nuevo entendimiento en las relaciones laborales.

Estrategia de consultoría para un nuevo acuerdo

Luego de la gran preparación ocurrida entre los máximos dirigentes y del trabajo de cimentación realizado por el área de relaciones industriales para evolucionar el formato de relación, con el apoyo de gente del sindicato que opera las relaciones en sitio, se optó por integrar una “task force” que se hiciera cargo de reinventar las relaciones laborales. Empresa y Sindicato eligieron a sus representantes para participar en el trabajo; igualmente, la empresa designó a un consultor de proceso para facilitar la adquisición de una nueva mentalidad como marco para el nuevo modelo de acuerdo. Éste solamente tendría lugar si resultaba posible dejar atrás viejos atavismos, creencias, resentimientos y prejuicios.

Para llegar a las sesiones de trabajo los participantes tuvieron que completar una tarea previa cuya finalidad fue agregar marco de referencia para comenzar a preparar a cada persona en la eliminación de los prejuicios organizacionales.

Ya una vez en el lugar, los representantes de empresa y sindicato quedaron ubicados en mesas de trabajo integradas de manera plural con la finalidad de enriquecer el proceso de toma de decisiones a través de un enfoque solucionador de problemas. En cada mesa quedaron mezclados miembros del sindicato y miembros de la gerencia.

Premisas de una nueva cultura laboral

• La globalización obliga a la competitividad internacional.
• La competitividad sólo puede nacer de la efectividad en todos los niveles.
• La flexibilidad antecede a la efectividad.
• En tanto que la efectividad da seguridad a la vinculación de la empresa con el mercado, la interrelación empresa-sindicato necesita estar regida también por la efectividad.
• El propósito de los esfuerzos empresa-sindicato dejó de ser la creación de empleos solamente, para pasar a ser la creación de oportunidades de desarrollo.
• La creación de empleos agrega una posibilidad de crecimiento aritmético.
• La creación de oportunidades de desarrollo agrega la posibilidad de tener un crecimiento exponencial.
• Un nuevo paradigma de calidad de empleo sustituye al de cantidad de empleo.
• La concepción de un nuevo modelo de relación empresa-sindicato requiere eliminar prejuicios de origen histórico.
• El nuevo modelo de relación empresa-sindicato necesita estar caracterizado por la fluidez, como base para una elevada velocidad de respuesta de la competitividad internacional y de la calidad de vida.
• El nuevo modelo de relación debe estar en consonancia con los preceptos del desarrollo sustentable.
• Los beneficios de la competitividad deben tener una repercusión directa en la calidad de vida del personal.
• La efectividad de la empresa debe estar fincada en la satisfacción total del mercado.
• La continuidad de la empresa depende de la satisfacción total de los accionistas, del personal, de la comunidad, y del mercado.

A través de una variada gama de ejercicios fincados en dinámica de grupos se avanza para primero disminuir la resistencia al cambio, después para implantar un marco conceptual de referencia acorde a la post-modernidad y poder conseguir así una visión estratégica de la alianza laboral para la competitividad y, finalmente, lograr una integración sociotécnica del grupo asistente sin distinción de origen. Para este esfuerzo ha sido necesario crear y reforzar una cultura de efectividad tanto en el grupo participante como en sus organizaciones de origen, con el fin de poner al centro de la relación empresa-sindicato la competitividad internacional de la empresa, estimular el trabajo en equipo para la toma de decisiones, potenciar la creatividad del grupo por medio de la estimulación del pensamiento lateral, dotar al grupo con habilidades y estrategias de negociación que permitan conseguir un proyecto con tecnología laboral de punta y, finalmente, orientar los esfuerzos del grupo para el diseño de un modelo de relaciones laborales fincado en la flexibilidad  y en la efectividad.

Tras las jornadas generalmente extenuantes cada grupo participante logra concertar, a partir de consenso, un esquema de relaciones laborales en donde el viejo y tradicional binomio empresa-sindicato viene a sustituirse por un equipo laboral integrado con representantes de ambas entidades y que funciona a través de un esfuerzo unitario con objeto de crear continuamente fórmulas para la productividad y para la calidad de vida, mismas que al ser concertadas se convierten en acuerdos laborales día a día. El equipo laboral acordó por consenso asumir responsabilidad ante sus representados para producir los siguientes resultados, a los que la metodología Reddin llama Áreas de Efectividad:

• Cultura de Efectividad
• Calidad Organizacional
• Costo Competitivo
• Calidad de Vida Superior
• Productividad Progresiva

Logrado el acuerdo de fondo y que ha permitido satisfacer las expectativas tanto de los directores de las empresas, como de la dirección del sindicato, ha sido posible concebir un contrato laboral orientado a resultados, con la idea de sustituir la administración tradicional basada en el cumplimiento de cláusulas y estipulaciones, por una gestión basada en una evaluación de resultados.

De esta forma, y luego de trabajar fuerte para vencer barreras mentales y atavismos, fue posible lograr el compromiso de las partes para elaborar un documento maestro conteniendo las premisas de la nueva relación, siguiendo los criterios de la administración por calidad total, y delineando muy bien responsabilidades y deberes; asimismo acordando hacer una presentación ante los máximos dirigentes a fin de convencerlos para iniciar una nueva relación laboral que permita lograr acuerdos al nivel del grupo operador de las relaciones de trabajo a la manera de una negociación en línea (on-line).

Hoy día el equipo laboral establece objetivos de Cultura de Efectividad e involucra a personal operativo en seminarios de entrenamiento de habilidades para la efectividad, al mismo tiempo que lleva a cabo evaluaciones de desempeño basadas en resultados. De manera semejante logran objetivos de Calidad Organizacional mediante la modificación de rutinas, cambio de la estructura, cambio de personas, simplificación y eliminación de rutinas, automatización, etc.

Quizás los objetivos que polarizan la imaginación y el esfuerzo del personal se concentran en el mejoramiento del Costo Competitivo para hacer frente a la competencia global; la creación de fórmulas para conseguir una Calidad de Vida Superior, estimulando al personal obrero para que realice estudios más avanzados (bachillerato, carreras técnicas, carreras universitarias), a fin de que alcancen un nivel de competencia internacional en capacidad e ingresos; y finalmente en la aplicación de la inventiva y la creatividad para cambiar la ciencia del trabajo en busca de procesos más productivos y veloces, que repercutan en una mayor capacidad real de producción per cápita.

Posiblemente la mejor comprobación de que la nueva relación funciona ha sido que dentro del término de ley para llevar a cabo la primera revisión de contrato después del acuerdo, ocurrió lo siguiente:

No hubo emplazamiento a huelga

No hubo pliego petitorio

Se actualizó la membresía del Equipo Laboral

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional

y Presidente de la firma Reddin Consultants.