Coaching, mitos y realidades

Alejandro Serralde S.*

Durante los últimos años de la década de 1990 surge con fuerza en el entorno de la literatura especializada de management el término mágico de coaching. No hay directivo eficaz que no apele a este término como razón de ser de su éxito, ni profesional de recursos humanos que no lo utilice como tabla de salvación de sus técnicas. En este artículo pretendemos configurar exactamente qué entendemos por el término de coaching, y aportar un ápice de pragmatismo a tantas teorías santificadoras sobre éste.  Cuando un término arroja tantas interpretaciones (véase el número de referencias del término coaching que hay en cualquier buscador de Internet), puede ser debido a varias razones:

1. Es un término evocador para el profesional. Le gusta el término por su discurso y su potenciación técnica.
2. Es un discurso donde se pueden  incluir conocimientos y saberes interiores. Se pueden adoptar ideas y teorías de anteriores orígenes pero que sirven para clarificar técnicamente el concepto. No empieza desde cero el profesional (recuérdese la cantidad de conocimientos de psicología anteriores que se vertieron en el concepto de inteligencia emocional).
3. Es una explicación atractiva a la lógica empresarial.  Su desarrollo puede incardinarse en la práctica diaria sin ningún tipo de dificultad.
4. Es una expresión amplia que permite la creatividad futura y cuyas barreras de entrada técnica son escasas, y por tanto, puede capacitarse cualquier profesional como experto rápidamente.
5. Es una configuración de la realidad que nos posibilita su cambio, dotándose de un poder de transformación de la realidad a través de la evolución de su conceptualización.

El término coaching tiene estos cinco valores. Implica una especialización técnica basada en conocimientos anteriores, con valor empresarial, potencialidad creativa y, por tanto, capacidad de modificar entornos y realidades humanas. De ahí su fuerza, aunque todavía no se pueda definir nítidamente.

¿Cómo definiría usted el término coaching? Cualquier intento puede basarse en las múltiples facetas del concepto, matizaciones según su fin, objetivos, medios, etc. Coaching es un término que hemos arropado entre todos los profesionales para entender un proceso de aprendizaje, y por tanto no es un contenido sino una acción; debe ser descrito tanto por lo que es como por lo que no es.

Todo lo que acabe en la terminación “ing” tiene la connotación de moderno y científico, lo que lleva a no hacer el esfuerzo de traducir y matizar en castellano dicho término. Estamos seguros de que nuestro idioma se ha ido enriqueciendo con términos anglosajones, que han flexibilizado, recontextualizado y modificado el significado de las palabras.

En este caso, coaching ofrece una matización dinámica de algunos conceptos castellanos viejos que vamos a analizar.

Coach como:

• Entrenador – Entrenamiento: sería el concepto más directo en la traducción, aceptando su raíz deportiva, aunque en castellano entrenar es una hermana pobre de la capacitación. Implica una forma de ejercitar, más que reflexionar.
• Tutor – Tutorización: concepto de raigambre educativa, y por tanto alejado del mundo empresarial. El poder evocador del término “tutor” nos hace pensar en el profesor serio y controlador de nuestra historia colegial. Por otra parte, el nivel de formalidad del término no evita el nivel de asesoramiento que indica.
• Asesor – Asesoramiento: concepto práctico, pero manoseado en el acervo cultural por profesiones tan diversas como asesor fiscal o asesor matrimonial. El término “asesor” expresa una relación mercantilizada que pervierte algunos rasgos del proceso de coaching.
• Maestro – Maestría: debemos confesar nuestra debilidad por este término, ya que expresa en castellano el verdadero proceso de aprendizaje. En algunos artículos, hemos destacado que las figuras del maestro y el aprendiz son la metáfora del coaching, aunque no comprendida por sus reminiscencias escolares.
• Consejero – Consejo: la labor del consejo consiste en un proceso de acompañamiento entre una persona con el rol de consejero, cuyo valor está en su conocimiento o nivel de experto, y otra persona que recibe el consejo. En esta materia, hay que situar las metáforas del terapeuta o consultor, siendo ambas una modalidad de relación laboral más que una visión de enseñanza.

Como hemos comprobado, no existe una equivalencia lineal entre el término coach y ningún término en español, sino que aquél expresa más bien un concepto extendido entre estas cinco expresiones. En una disposición gráfica podemos entender dos ejes de explicación:

En líneas generales, podemos decir que el término coaching se refiere al proceso ejercido entre dos personas con un espacio de influencia, donde una de ellas apoya y toma una actitud docente frente a otra que recibe el apoyo y acepta la enseñanza. Gráficamente, el concepto más similar sería el de maestría, donde una persona ejerce como maestro y otra como aprendiz.

Al leer sobre el coaching en diferentes libros observamos que siempre hay una relación básica entre un maestro (coach) y un aprendiz (coachee), aunque en cada libro se arroje un matiz diferente según donde se ponga el énfasis.

• En el apoyo puntual para realizar un acompañamiento. Énfasis maestro-asesor.
• En el apoyo continuo en cualquier ocasión en el mundo empresarial. Énfasis maestro-consejero.
• En la actitud de enseñanza práctica para el desarrollo. Énfasis maestro-entrenador.
• En la responsabilidad de enseñanza ejercida. Énfasis maestro-tutor.

Como hemos podido comprobar, existe un término mínimo de maestría, pero que no contempla toda la casuística que hay bajo el manto de coaching.  En una revisión de los libros actuales en castellano sobre coaching (39 libros en julio 2003 con el término coaching en castellano), hemos realizado el siguiente análisis de contenido con estos resultados:

Maestro asesor: 9 libros. Ejemplo paradigmático:

Abre el melón, Menender J., y Worth, CH., 2002.

Maestro consejero: 6 libros. Ejemplo paradigmático:

La sucesión del líder, Herreros de las Cuevas, C., 2003.

Maestro entrenador: 18 libros. Ejemplo paradigmático:

Coaching directivo, Gautier B., y Vernish H.O., 2001.

Maestro tutor: 6 libros. Ejemplo paradigmático:

Coaching para el éxito, Miedaner, J., 2002.

Se pueden clasificar los libros actuales según los diferentes matices a la hora de poner el énfasis en la actitud docente o el nivel de apoyo. En líneas generales, la opinión técnica más común convierte al coach en un profesional experto y con capacidad docente que acompaña tanto en el desarrollo profesional como en el directivo a un coachee. Esta visión nos lleva a certificar que la expresión “maestro”, de profundo conocimiento cultural, es la más apropiada para expresar genéricamente la relación de coaching, ya que una clasificación básica del nivel de experiencia y docencia lleva a dicho concepto. Como observamos en el gráfico de evolución profesional.

Estas evoluciones determinan que el maestro debe conjugar un nivel de experiencia y un nivel de capacidad de exposición, en un doble recorrido por el salto cualitativo por experiencia en primer lugar y docencia en segundo lugar, o viceversa (primero docencia y luego experiencia). Pero siempre en este doble bucle de relación de experiencia y docencia.

Al fin y al cabo, el coaching es un proceso donde la importancia está en los cómos, y en la dinámica que se genera entre una persona con más experiencia y mayor capacidad de exposición y otra persona que dota a la primera de las prerrogativas para influir por su nivel de experiencia y exposición.

El coaching es, en sentido estricto, una relación de maestro-aprendiz, aunque en un sentido extendido puede poner más énfasis en el entrenamiento, autorización, asesoramiento y consejo. La relación en el coaching ante todo se basa en el respeto a la experiencia y la capacidad de exponerla para crear un escenario de aprendizaje.

Coaching: concepto amplio y sin precisión

Ante todo, el coaching es un proceso de aprendizaje; por tanto, necesitamos una definición dinámica donde se analice el concepto por varias preguntas.

¿Cómo es el proceso de coaching? Debemos destacar algunas características del proceso:

Finalidad del coaching

Hay dos grandes escuelas del coaching en relación con su finalidad:

• Coaching para desarrollo directivo (coaching for leadership).
• Coaching para desarrollo del desempeño (coaching for performance).

Esta clasificación clásica conlleva dos intereses básicos. La primera es la posibilidad de crear aprendizaje para ejercer posiciones directivas a través de la enseñanza de un maestro (que indudablemente debe tener experiencia y docencia). La segunda es crear aprendizaje para mejorar las competencias específicas o habilidades que posibilitan una mejora específica y que permiten desarrollar situaciones futuras de desempeño.

Hay que destacar:

Para el desarrollo directivo no podemos olvidar la vertiente experiencial; como en el deporte, la experiencia previa permite apoyar los asesoramientos con casos reales y dotarles de un mayor pragmatismo.

En el desarrollo del desempeño puede ser significativo el dominio del conocimiento fruto de la docencia, ya que el dominio de una habilidad puede y debe necesitar de la exposición detallada y minuciosa de un buen docente que haya disertado en diferentes ocasiones con un discurso perfeccionado por las preguntas de los alumnos.

En ambas situaciones el fin último es un aprendizaje determinado de unas habilidades o actitudes.

Naturaleza del coaching

Todo proceso de aprendizaje a través del coaching implica una característica básica: individualización. El proceso implica una preocupación fundamental de apoyar, de ayudar a aprender a una persona en un escenario de aprendizaje individual. El maestro debe poner en marcha sus artes para comprender las claves interpretativas de la persona, ya que el nivel del aprendizaje quedará determinado por la capacidad de adaptación individual del aprendizaje.

El trabajo individualizado de aprendizaje implica unas variables diferentes de las de un escenario grupal o de clases: la importancia de la figura del maestro, el nivel de compenetración maestro-aprendiz, así como el avance valorado y evaluado comúnmente entre los dos actores del proceso de aprendizaje. El coaching rescata las figuras de aprendizaje a través de la relación interpersonal como eje de desarrollo; la aceptación del ejemplo, el valor del diálogo, el aprendizaje por ejemplos vitales, la admiración del aprendiz, la humildad del maestro, el continuo aprendizaje vicario del maestro que convierte al aprendiz en una esponja que aprende conocimientos en una fina mixtura de habilidades y actitudes.

La variable individual está completamente asociada al proceso de coaching, el aprendiz requiere de un aprendizaje pactado por el maestro en función de su propio ritmo de aprendizaje. Se suele observar la comprensión del maestro del estilo de aprendizaje de cada aprendiz y el nivel de adaptación de su enseñanza a las situaciones más aprensibles del aprendiz. Los estilos de aprendizaje han sido estudiados por la pedagogía desde finales de la década de 1970, siendo actualmente un elemento descuidado (no me imagino ningún curso de e-learning sin previamente definir el estilo de aprendizaje de los participantes).

El modelo definido por nosotros se basa en un modelo clásico.

En este modelo se trata de analizar qué tipo de pregunta genera mayor umbral de aprendizaje en un aprendiz. En una empresa del sector de biotecnología hicimos una experiencia de coaching para introducir actitudes éticas en directivos que tenían un impacto de comunicación externa para la empresa.

Aproximadamente, los resultados fueron los siguientes:

¿Con qué pregunta se sentía más a gusto en el proceso de Coaching?

Además, se corresponde bastante con las historias de aprendizajes de los directivos (con n=25), antes de la asignación del coach externo que apoyará el aprendizaje de actitudes éticas en las conductas directivas.

Así, tenemos las diferentes titulaciones:

Estos estudios, empezados por nosotros en 2002, estamos extendiéndolos a mayores muestras de empleados sometidos a coaching, pues el análisis previo del estilo de aprendizaje nos permitirá identificar mejor las técnicas de coaching,  así como configurar el perfil de coach más apropiado.

Además del estilo de aprendizaje, habría que analizar nuestro estilo de docencia. Esta otra visión del proceso de coaching no suele ser habitual en la literatura sobre coaching. Los estilos de docencia se pueden analizar de muchas formas; nosotros proponemos una visión pragmática según los recursos más utilizados por el maestro.

Aunque no se puede descompensar un estilo, ya que un maestro necesita de todo tipo de recursos para ser un maestro completo, sí sabemos que existen maestros más proclives a utilizar unas determinadas herramientas, y no otras. Las técnicas que un coach puede utilizar según el nivel de experiencia personal y comprensión de la labor docente son:

• Lecturas comentadas: casos escritos, artículos personales significativos, etc.; se trata de utilizar contexto externo de reflexiones serias realizadas por teóricos en la materia y analizadas por el maestro y el aprendiz.
• Preguntas: desde la Grecia Clásica las preguntas son llaves del conocimiento que hacen reflexionar a las personas en un sentido amplio. Se pueden utilizar preguntas abiertas, cerradas, mixtas, de síntesis, de análisis, etc.
• Casos reales: anécdotas, situaciones de la experiencia del maestro, transmisión de reacciones frente a una situación real, etc. Se trata de aprender por extrapolación, y el poder de evocación depende de la pertinencia del caso real y del nivel de atracción del maestro al exponer el caso.
• Ejemplos: se trata de buscar situaciones de la realidad que ofrezcan soluciones de aprendizaje. Habitualmente, disponemos de entornos amigables que nos facilitan la comprensión por el dominio común del maestro y el aprendiz del entorno. Utilizar los deportes, las relaciones de pareja, la familia, los ocios, etc.

Esta variedad de técnicas se derivan en multitud de subformas y subvertientes que crean un amplio registro de recursos pedagógicos al servicio del maestro. Ahora, cada maestro se suele encontrar más a gusto con una serie de registros específicos más cercanos a su forma de ser docente.

En el nivel de adecuación entre el estilo de docencia del maestro y el estilo de aprendizaje se encuentra la clave de la efectividad del aprendizaje. No se puede hablar del coaching como de un proceso sin un nivel de adaptación entre maestro y aprendiz. La experiencia del maestro en proceso de coaching puede facilitar esta adaptación, lo mismo que la predisposición y expectativas del aprendiz, pero no debemos obviar este factor previo de idoneidad del proceso de coaching.

Para acabar esta visión individual del aprendizaje, tenemos que tener en cuenta que el aprendizaje se produce entre adultos en contexto organizacional; por tanto, no debemos olvidar las leyes del aprendizaje de adultos que son básicas en estas situaciones:

• Individual. Como hemos dicho, cualquier coaching necesita de un proceso de adaptación entre el estilo de aprendizaje del aprendiz  y el estilo de docencia del maestro. El nivel de adaptación y personalización hará que el proyecto resulte exitoso. En este proceso los actores deben considerarse como exclusivos, particulares y únicos. Ésta es una clave básica del éxito de un proceso de coaching.
• Participativo con acción. Es un proceso basado en la relación interpersonal entre el maestro y el aprendiz; por tanto, necesita ser un proceso guiado y diseccionado por ambos actores. Además, se trata de visualizar el aprendizaje en acciones concretas que pueden practicarse y ver sus consecuencias posteriormente.
  La acción es un elemento clave del aprendizaje, como hemos podido comprobar con el éxito de la metodología de learning-by-doing, y también de la metodología out-door.
• Emocional. Los adultos consideran el aprendizaje siempre que implique la utilización de técnicas emocionales. La involucración del maestro con ejemplos personales o la comprensión y escucha de las nociones son herramientas básicas para centrar la atención en el proceso de coaching. El elemento racional es necesario con posterioridad a la asunción emocional de un aprendizaje.
• Pertinente. El significado y el valor de lo aprendido es importante para dotar de valor al proceso de coaching. El adulto en la empresa aprende desde una visión de utilidad, no sólo de desarrollo personal; sirve la visión de desarrollo en cuanto sea útil para tener valor en la empresa. No se aprende lo interesante, sino aquello que, siendo interesante, es útil.
• Impacto en soluciones. El aprendizaje se dará no sólo por su nivel de utilidad sino también por la capacidad de impactar en soluciones para la empresa. La orientación al valor agregado a la empresa contextualiza el aprendizaje; se aprende con la vista puesta en el nivel de crecimiento que se puede generar para la empresa.

Estas leyes del aprendizaje del adulto en entornos empresariales se conjugan adecuadamente con los paradigmas de coaching, que al basarse en un proceso de aprendizaje con maestro-aprendiz individualmente, posibilita una enseñanza participativa, activa, emocional, pertinente y con impacto para la organización.

Contexto del coaching

El proceso de coaching se debe realizar a pie de obra; es decir, el proceso de aprendizaje se contextualiza en un aquí y ahora específico. No se trata de sacar al aprendiz de su contexto trasladándose a entornos educativos para universalizar el conocimiento, sino al revés: se pretende centrar el aprendizaje en un momento histórico, en una realidad empresarial, en un concreto momento personal. Esta concreción del aprendizaje implica un nivel de transferencia mayor a la situación actual, pero implica también unas condiciones específicas, a saber:

• Nivel de adecuación a un momento histórico. Cada persona tiene un nivel de evolución personal que hace más adecuado el proceso de coaching. Igual que es necesario un diagnóstico de competencias previo y consciente de cada carencia, es necesario reconocer el momento del aprendiz para que el proceso de coaching sea más efectivo. No es un proceso de capacitación de conocimientos, sino el aprendizaje de aplicaciones a realidades complejas, que requiere el análisis de diversas facetas al mismo tiempo. ¿Es el coaching un proceso de aprendizaje sólo para directivos? No necesariamente, pero sí es más útil cuando el aprendiz se encuentra en una situación de decisión con impacto actual y futuro en la empresa. Seguro que se puede aprender informática como coaching, pero es más útil el aprendizaje de la gestión de un proyecto complejo. Por tanto, hay que reconocer la influencia del momento histórico en el proceso de coaching.
• Nivel de conocimiento de la cultura y estrategia de la empresa. Al ser el proceso de coaching un sistema adaptado a la empresa, debemos visualizar cómo puede la cultura empresarial propiciar o contrarrestar una estrategia de coaching. Cuando alguien plantea el coaching debe tener en cuenta el valor interno del aprendizaje, la asunción de la cúpula directiva de la orientación al aprendizaje, la actitud de los empleados ante un aprendizaje abierto, el valor del tiempo de trabajo (ya que aprender es trabajar). Además de la cultura, debe apreciarse un conocimiento de la estrategia para evitar una visión estrecha de resultados y para que el aprendizaje sirva para direccionar el aprendizaje en valores de futuro.
• Nivel de conocimiento del momento personal. El valor emocional de una situación de aprendizaje interpersonal nos lleva a conocer la situación personal como contexto básico. Todo empleado y/o directivo vive una situación personal que le lleva a planear el aprendizaje; no podemos olvidar que el ser humano es único, y que no se puede separar su esfera personal de su esfera profesional para precipitar una situación de aprendizaje. El nivel de conocimiento de su momento personal condiciona cualquier intento de aprendizaje y contextualiza la relación entre el maestro y el aprendiz.

Aprovechamos esta característica del contexto de coaching para apelar la necesidad de superar el vicio actual de separar los asesores personales de los asesores profesionales. Esta moda americana de la proliferación de diferentes figuras asesoras contradice una visión básica del coaching; el maestro es un asesor único y no puede desgajarse, ya que la resolución de un problema personal puede abrir el entorno profesional, y viceversa. El ser humano es complejo, y le simplificamos para comprenderlo, pero la interrelación entre la vida personal y la vida profesional es continua y lógica.

Sin caer en el panteísmo de considerar al ser humano como único, sí debemos apreciar que la configuración personal/profesional de cada uno de nosotros es diferente; por tanto, cualquier intento de aprendizaje debe apoyarse en esta noción. No se debe caer en el fantasma del terapeuta, pero tampoco se puede soñar con un rol del estricto profesional. La aceptación de la interrelación de lo personal y lo profesional implica un verdadero respeto hacia lo personal, pero con una orientación esencialmente profesional. El fin último no es la felicidad de la persona (como en el caso cualquier figura de apoyo: terapeuta, sacerdote), sino la cristalización de un profesional equilibrado personalmente y orientado a un mejor desempeño profesional.

Fuentes del coaching

Por último, antes de atrevernos a postular unas líneas definitorias del coaching debemos diferenciar las procedencias de los coaching, porque éstas condicionan, su consideración en el proceso.

Un primer nivel de diferenciación se da entre coach interno y coach externo al entorno empresarial. Esta diferencia puede matizarse en diferentes grados según el nivel de conocimiento del maestro de la cultura y/o estrategia de la empresa. No es lo mismo el profesor de una escuela de gestión, el consultor, un prejubilado de la empresa, un proveedor, etc. La principal diferencia entre coach externo e interno se basa en cuatro dimensiones:

Cuando aconsejamos dónde buscar un coach para una empresa, solemos utilizar este tipo de dimensión:

1. Donde el conocimiento de la cultura interna y el desarrollo de una visión cultural son fundamentales es más aconsejable un coach interno, que mantenga unos ritos/mitos culturales. Pero en otras ocasiones, lo interesante es la separación, o tener una distancia despersonalizada de la cultura de la empresa. En estas ocasiones se requiere un coach externo.
2. A esa primera dimensión hay que oponer una segunda dimensión: el nivel de involucración emocional con el proyecto. En algunas ocasiones, queremos que existan lazos internos más allá del poder de empatía personal; necesitamos la comprensión de una situación desde la perspectiva interna, y no desde una aséptica visión externa. El coach interno debe apoyarse en el nivel de predicamento interno de la persona, por tanto, puede involucrarse emocionalmente en mayor medida. Por otra parte, hay momentos en los que necesitamos un coach profesional que, desde su perspectiva externa, dote al coaching de un valor riguroso desde la racionalidad. Independientemente de situaciones de filiación emocional inmediata, lo normal es que el coach externo pueda representar en mayor medida una aproximación racional.
3. Otra situación a tener en cuenta es cuando una empresa está envuelta en un proceso de cambio, esencialmente estratégico. Todo proceso de cambio necesita de ideas nuevas para comprender la realidad, ya que las viejas ideas no sirven para explicar la nueva realidad. El coach externo aporta un arsenal de experiencias novedosas que permiten dudar, ejercitarse, y al fin y al cabo cambiar. En cambio, cuando tenemos que consolidar una estrategia internamente asumida no puede haber mejor vehículo que el coach interno. La visión del coach interno resuelve dudas interpretativas de la estrategia, y sirve para clarificar dónde estamos y qué queremos.
4. Por último, tenemos la dimensión del conocimiento de la ecología humana de una organización. El nivel de impacto de la idiosincrasia de los recursos humanos en la comprensión interna empresarial condiciona la modalidad de coaching que hay que adoptar. Si es fundamental conocer el tipo de empleados y el clima laboral para incrementar la eficacia del coaching, no tenemos más alternativa que elegir un coach  interno. Pero en otras situaciones, es aconsejable la elección de un coach sin implicación con personas internas y cuya virginidad del conocimiento de personas posibilite el coaching. La utilización de un coach externo para evitar que haya personas conocidas implica descontaminar el proceso de estereotipos, ideas preconcebidas y situaciones heredadas. En muchas ocasiones, el coach externo nos dota de visiones ecuánimes desprovistas de intuiciones rumiadas históricamente sobre personas de una empresa.

Estas dimensiones que tenemos que examinar y evaluar para considerar qué fuente de coach utilizamos, también deben matizarse con los subtipos de coach según el nivel de conocimiento de la compañía. La utilización de los prejubilados como coach es una fuente interna muy útil para su valor interno y su posicionamiento externo.

Con todas estas visiones del fin del coaching, de la naturaleza del coaching, de su contexto y de su fuente, podemos iniciar un intento de definición amplia.

Podemos indicar que coaching es:

Un proceso de aprendizaje interpersonal entre un maestro y un aprendiz, de aproximación individual y aplicado a la realidad empresarial, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas que conducen a una mayor efectividad.

Utilizando una visión más analítica de la definición:

• Es un proceso de aprendizaje interpersonal que nos permite:
  • Asesorar al aprendiz frente a una situación de la empresa.
  • Dar un consejo de la evolución o soluciones a momentos dentro de la empresa.
  • Entrenar el desarrollo de competencias que hacen cambiar conductas
  • Controlar la evolución del aprendizaje a través de una monitorización de las conductas.
• Entre un maestro y un aprendiz
  • Adecuación al estilo de aprendizaje de los aprendices.
  • Idoneidad del estilo de docencia del maestro.
• De aproximación individual
  • Participativo entre maestro y aprendiz.
  • Emocionalmente desarrollado.
  • Orientado a tener impacto en la organización.
• Aplicado a la realidad empresarial.
  • Según el momento histórico del aprendiz.
  • Según la cultura y/o estrategia de la empresa.
• Cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas que conducen a mayor efectividad.
  • Desarrolladas por coach internos o externos.
  • Desarrollando capacidades directivas.
  • Desarrollando una conciencia de impacto.
  • Desarrollando habilidades que mejoren la efectividad profesional / personal.

Síndrome déjà vu: cualquier personaje histórico es un coach

Cuando leemos la abundante literatura sobre coaching nos parece encontrarnos con a una retahíla de obviedades y conceptos comunes que impide la sistematización rigurosa. El concepto de coaching se ha convertido en una aleación de expresiones grandilocuentes y sin una formulación. Cuando coaching es un proceso de aprendizaje, un sistema metodológico de desarrollo enorme, pero no en cambio filosófico de aprendizaje. Cualquier profesor ha querido ser maestro de sus alumnos; en el origen de la enseñanza está la maestría, la influencia individual en el aprendiz; luego no es un cambio de paradigma, sino una vuelta a conceptos individualizados de capacitación. Esta visión procesal y no filosófica del coaching implica liberar a dichos conceptos de ataduras, así como evitar que sirvan de argumentario de consultor desprovisto de seriedad metodológica.

Huyendo de una visión mayestática de coaching, podemos emprender su configuración real como un proceso estudiado y pactado que sirve para conseguir un cambio de conducta en el aprendiz. Coaching es ante todo fases de aproximación sucesivas a la comprensión del aprendiz del cambio.

Durante el año 2003 el Grupo BLC ha realizado una serie de investigaciones en el desarrollo de recursos humanos para evitar visiones formativas formalizadas, y asumir el desarrollo a situaciones de aprendizaje en el puesto de trabajo, también a coaching. El modelo utilizado se llama ERPA, este modelo plantea que cualquier desarrollo personal y profesional empieza por una aceptación de las áreas de mejora de nuestro repertorio de competencias, a partir del cual se debe aceptar la idea de proceso de cambio. El desarrollo de competencias es un proceso continuo, y no una píldora formativa; por tanto, el concepto clave es el itinerario de desarrollo, más que el curso de capacitación. Este itinerario de desarrollo debe completar la visión del modelo ERPA, que implica que el cambio de conducta plantea modificar cuatro niveles de desarrollo en el siguiente orden:

Este modelo dice que un itinerario de desarrollo de una competencia que supone un desarrollo directivo o una mejora en el desempeño implica estos cuatro niveles. Además, el orden es básico: nadie puede desarrollar una conducta sin:

• Comprender emocionalmente la acción del cambio que implica el desarrollo de una competencia.
• Elaborar un discurso racional sobre la necesidad del cambio, por sustentar la aprehensión emocional.
• Sistematizar el cambio en forma y <cómo> para entrenarse en las nuevas conductas. Implicarse en el proceso de dar respuesta.
• Interiorizar esta nueva conducta dentro del repertorio interno ejecutando inconscientemente las conductas nuevas.

Este proceso de itinerario de desarrollo entronca con el proceso de aprendizaje de coaching; por lo tanto, es una metodología de aprendizaje que va más allá de una visión filosófica del aprendizaje, como veremos cuando analicemos pormenorizadamente el proceso coaching.

La bibliografía sobre coaching insiste en su mayor parte en una nueva visión filosófica; es la concepción que denomino el síndrome déjà vu. Todos estos autores aceptan una visión de coaching como un concepto de antiguo recorrido y moderno discurso. Todo el mundo ya había observado la necesidad del coaching, y cualquier autor clásico ya se refería a él cuando hacía cualquier manifestación. Este déjà vu se relaciona con la moda de forzar los discursos de autores clásicos en paradigma clásico, y si nos descuidamos, el e-Learning  lo intentaron los griegos y los romanos por la utilización de los mosaicos.

La descontextualización de los autores y personajes clásicos para fundamentar la nueva filosofía contrasta con la idea de que el coaching es un proceso clásico de aprendizaje. Que desde la psicología deportiva (más bien desde la práctica deportiva), a principios de la década de 1990, fue surgiendo un nuevo concepto de coaching como entrenamiento, y la máquina editorial y de consultoría americana propulsaron su desarrollo. Coaching es un proceso de aprendizaje entre un maestro y un aprendiz, tan clásico como los gremios medievales y que huye de un entorno histórico y se acomoda en un paradigma empresarial. Viejo vino en odres nuevos.

La visión actual de coaching en la empresa implica sistematización y estructura, y evita cualquier aproximación filosófica. Ante todo, es un concepto operativo que por su individualización, su pertinencia empresarial, su pragmatismo del día a día y, ante todo, su emocionalidad humana, facilita enormemente el entorno del aprendizaje. Aprender es la conducta humana por excelencia, y ante todo nuestra diferencia antropológica; por lo tanto, tan antigua como nuestra evolución humana.

La mayoría de los personajes clásicos han sido propuestos como coach por algún autor. Los personajes históricos sufren la distorsión de nuestro conocimiento actual y provocan juicios empresariales descontextualizados. La lógica del sentido común no puede suplantar el conocimiento riguroso de una realidad de aprendizaje.

Sentido común y conocimiento estructurado

En muchas ocasiones se apela al sentido común como una receta mágica que hace que todo se explique por sí mismo y tiene la vitola empresarial, ¡Cuántas situaciones empresariales se explican por la receta del gurú de turno que al final pontifica con el sentido común! En el modo de coaching aparece periódicamente la apelación al sentido común como una explicación kármica  de la realidad. La gurumanía y el sentido común convergen en multitud de libros de autoayuda, que esencialmente nos permiten descubrir aporías y anécdotas que se sintetizan en historias de relativa aplicación pero de ricas metáforas. Tras acabar con el  <arca de Noé> de animales y dichos, hemos de indicar que el sentido común confluye en cada libro de autoayuda, y esto es lo que busca el directivo en dichos libros.

Entender el sentido común como un saber aplicado, operativo, real, que pone el énfasis en el funcionamiento más que en la explicación técnica no está reñido con el conocimiento estructurado, sino que más bien el conocimiento científico aflora a partir de explicarse los porqués del sentido común. La elaboración de teorías implica la distorsión de la realidad para explicar la teoría; ¡cuántas veces hemos analizado que ideas interesantes (inteligencia emocional) se convierten en caricatura por su exacerbación (iconos emocionales en e-learning)! Este peligro de forzar la realidad para dar carta de naturaleza a una teoría debe tenerse en cuenta en el cargo de coaching.

El proceso de coaching no es adecuado siempre, ni es el mejor método en algunas ocasiones; es más, puede ser inadecuado en muchas ocasiones. Frente a los difamadores del cómo como método debemos unirnos los integrantes del complejo mundo de la mixtura metodológica del aprendizaje. Un diseño de curso de capacitación adecuado en una buena focalización de la necesidad de un grupo, es tan preciso como una metodología de coaching para acertar en sus resultados.

Para desarrollar un proceso de coaching necesitamos identificar diferentes formas de aproximación a la utilidad del modelo:

• 1ª fase: Adecuación de la metodología de coaching a una situación de desarrollo de competencias:
  1. Nivel de idoneidad a la cultura de la empresa.
  2. Nivel de adecuación al  momento histórico y personal del aprendiz.
  3. Diagnóstico de los déficits en las habilidades y competencias del aprendiz.
  4. Identificación del estilo de aprendizaje del aprendiz.
  5. Coherencia entre el estilo del aprendizaje y el estilo de docencia de nuestro maestro
  6. Elección del coach adecuado a la situación.

• 2ª fase: Contacto inicial y toma de situación.
  1. Aceptación del coach-aprendiz.
  2. Diagnóstico de situación del aprendizaje.
  3. Plan de trabajo estructurado en sesiones y objetos.
  4. Compromiso de aprendizaje con voto de confianza.
• 3ª fase: Desarrollo del proceso de aprendizaje.
  1. Sesiones de coaching: preparación / explotación / feedback.
  2. Trabajo intercesiones a través de acciones.
  3. Evaluación continua de emisión de conductas.
  4. Análisis de eficacia de técnicas de coaching.
• 4ª fase: Entrenamiento eficaz de conductas.
  1. Nivel de sensibilización emocional al cambio
  2. Nivel de explicación racional del cambio.
  3. Pautas del proceso de emisión, control y verificación de conducta.
  4. Nivel de extensión de las conductas a los hábitos
• 5ª fase: Desvinculación pautada de la relación maestro-aprendiz.
  1. Análisis de la utilización continua de conductas interiorizadas.
  2. Autocontrol y autoconciencia de su emisión.
  3. Independencia del coach para la emisión de conductas.

Como se puede observar, con un modelo como éste y otro similar el proceso de coaching denota un alto nivel de conocimiento estructurado, implicando una metodología que pasa por un análisis gráfico.

La visión del coaching como una aventura creativa, donde el coach solamente aporta su labor de sabio preguntador, no es una visión actual. El coaching no es una actuación aislada, sino un proceso continuo en un tiempo determinado que culmina con la instauración práctica de un nuevo comportamiento del sujeto. No se trata de asesoramiento en el sentido de consultoría, sino de facilitación de la consecución de objetivos convenidos.

Esta faceta de facilitador del coach o maestro debe contemplarse con cautela. Un buen maestro no tiene que ser un experto en el trabajo o sector concreto del aprendiz, ni ha de tener la misma capacidad profesional o social que dicho aprendiz. Pero no puede ser un maestro alguien ajeno al mundo empresarial, ya que debe basarse en un conocimiento sólido del mundo de la empresa y de la dinámica interpersonal.

Un buen maestro es ante todo un experto en procesos (Goldsmith y cols, 2002), que es capaz de:

• Establecer una comunicación interpersonal bidireccional, dotando de participación e involucración al aprendiz en la preocupación de cómo aprender.
• Conocer el entorno inmediato del trabajo del aprendiz, tanto si es directivo como si es un profesional; este conocimiento de contexto le posibilitará dar respuesta adecuada al proceso de coaching.
• Mantener un alto nivel de sinceridad y honradez que le legitime para proporcionar feedback relevante y significativo.
• Saber escuchar durante el proceso de aprendizaje y formular preguntas que disparen las dudas, rescaten suposiciones y cercioren ideas, y que al final se produzca la búsqueda del aprendizaje por los propios medios del aprendiz.
• Tener una visión amplia del comportamiento humano y capacidad analítica para desbrozar las situaciones empresariales y poder reformular dichas situaciones como síntesis clasificadoras.
• Planificar concienzudamente el proceso de aprendizaje por coaching  y tener voluntad de seguimiento, ya que este proceso requiere de una elevada dosis de paciencia para conseguir los resultados.
• Concluir un proceso, evaluar los éxitos con sus celebraciones y determinar procesos, determinar su irritabilidad y evitar sobreactuaciones infructuosas.
• Como podemos ver, el maestro, o coach, debe planificar un proceso. Gráficamente expuesto sería:

Como puede observarse, uno se puede formar para ser coach, o maestro, de modo que se aleja de sa visión demiúrgica del maestro como una persona rodeada de un halo de superioridad, cuando ante todo es una especialista en el aprendizaje interpersonal que desarrolla sus técnicas y competencias, como ocurre en cualquier otra profesión.

Perfilando el concepto: coaching como asesoramiento al entrenamiento

El proceso de aprendizaje  por coaching debe contemplar diferente finalidad, como vimos al inicio de este artículo: el coaching puede usarse como:

• Asesoramiento
• Consejo
• Tutorización
• Entrenamiento

entendiendo el coaching como un proceso de aprendizaje interpersonal entre un maestro y un aprendiz, de aproximación individual y aplicado a la realidad empresarial cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas. Sus resultados pueden categorizarse de diferentes formas según el objetivo que se pretenda conseguir:

Coaching como asesoramiento

En esta modalidad se pretende conseguir el acompañamiento de la mano experta. Más que un entrenamiento en unas habilidades, se pretende contemplar un estilo a través de un maestro que cuestiona una forma de actuar. Su planteamiento consiste en buscar el maestro para asesorar en la actuación en un ámbito específico. Este coaching es un proceso de aprendizaje por el apoyo y la facilitación de un experto en un ámbito determinado.

Algunos ejemplos comprobados por nuestra consultora han sido:

• Coaching en derecho procesal al abogado laboral.
• Coaching en distribución para Key-Account de Ventas.
• Coaching en negocios internacionales para directivos de unidades de negocio de un grupo profesional.

En estos coaching no se busca el entrenamiento de unas habilidades, sino el apoyo para discriminar las conductas adecuadas, lo cual no necesita el desarrollo de habilidades, sino aprender por asesoramiento.

Coaching como consejo

En esta modalidad se intenta tener disponible la experiencia y conocimiento de un maestro para una multitud de ocasiones y para diversos ámbitos. Es una ampliación del asesoramiento con la figura de un consejero para un devenir continuo de las actividades diarias. Se trata de recabar la opinión del consejero para cualquier actuación, dotado de una identidad a la actuación fruto del modelo utilizado por el maestro. Suele estar muy relacionado con guardianes de cultura o con entes homogenizados de un estilo de dirección:

Algunos ejemplos característicos de esta forma serían:

• Coaching de acogida a un nuevo directivo en un entorno de marcadas reglas culturales.
• Coaching del jefe de planta más antiguo al nuevo jefe de planta.
• Coaching del gerente económico financiero de las decisiones financieras del directivo.

Estas situaciones de aprendizaje requieren la figura del culturalizador o del experto, al que se tienen que contar las decisiones.

En esta modalidad se coaching, el coach debe ganarse el prestigio del conocimiento sin atrincherarse en la sabiduría como posición estática evitando el acercamiento emocional.

Coaching como tutorización

El clásico tutor se convierte en el evaluador del proceso de aprendizaje, aquella persona que tiene la obligación de velar por el desarrollo del aprendizaje pero que, a su vez, asume la tarea de la evolución del coaching. La figura de tutor ha sido sobreexplotada en el contexto educativo, y en algunas ocasiones se le ha provisto de visiones negativas. No obstante, la visión del maestro como tutor dota al entorno empresarial de un proceso riguroso del aprendizaje. Todo aquello que no procure evaluar, no va a poder ser gestionado, y por tanto no va a ser valorado. El valor denota evaluación, y la evaluación se incardina en la naturaleza básica del aprendizaje. La función de un tutor en un ámbito empresarial se dota del símbolo del garante del aprendizaje, ya su vez plantea una preocupación continua en las formas y los sistemas del aprendizaje, pues sin un tutor una organización no tiene capacidad de aprendizaje.

Algunos ejemplos del tutor como figura del maestro en el coaching son:

• Coaching de jóvenes titulados con estancias pactadas en diferentes unidades de negocios con asignación de un tutor único en la empresa.
• Coaching de un jefe de equipo a los nuevos operarios en un nuevo proceso de producción.
• Coaching de un equipo de ventas en el lanzamiento de una nueva categoría del portafolio de productos, proponiendo un tutor que se cerciore del aprendizaje producido.

La tutorización es un proceso de coaching más sofisticado que los anteriores, porque necesita de un proceso de asignación interna, dinámica de poder entre tutores y jefes internos o interés del aprendizaje enfrentando con dinámicas productivas, inicio de evaluación sobre el aprendizaje realizado. Los tutores implican un mayor entorno de coaching, porque la involucración no se queda en dar asesoramiento o estar disponible para cualquier consejo, solo que necesita de una actitud proactiva del tutor de búsqueda de soluciones de aprendizaje.

Coaching como entrenamiento

En esta modalidad se encuentra la figura más compleja del coach, ya que asume las anteriores y además debe desarrollar habilidades para conseguir la práctica continua de las conductas. Además de asesorar en aspectos concretos, ser consejero de la actuación y funcionar como tutor del aprendizaje, nos debemos involucrar en las formas, y a través de la escucha activa, el arte de preguntar, el análisis continuo y la reformulación sintética del aprendiz, tenemos que obtener un entrenamiento continuo en las conductas. Entrenar implica repetición hasta hacer un hábito de una conducta; nadie puede entrenar sin asumir el tiempo de repetición continua para solidificar un hábito. Para entrenar necesitamos un coach o maestro sensibilizado en el continuo aprender, y que intente entresacar en cada ocasión diaria un motivo para aprender. El coaching como entrenamiento constituye el volumen del preceso de aprendizaje, pues no sólo significa preocupación por el desarrollo de ls habilidades, sino la continua ocupación para conseguir dichos objetivos.

Algunos ejemplos del tutor en funciones de entrenamiento son:

• Coaching del jefe de Ventas para un vendedor nuevo.
• Coaching del consultor en habilidades directivas para mejorar las técnicas de presentación de un directivo.
• Coaching del jefe de Mantenimiento de la planta con el nuevo operario del mantenimiento eléctrico.

El entrenamiento implica una actividad continua del maestro, implica un proceso pautado y progresivo para encontrar respuestas desde la facilitación de la duda por el maestro. El coach o maestro como entrenador es la metáfora más utilizada en la bibiliografía del coaching, pero puede producirse aprendizaje en su entrenamiento a través de la tutorización, el asesoramiento y el consejo. Entrenar, para un aprendiz, supone el continuo intercambio de diálogo con el maestro, y plantea una situación de interrelación continua. El entrenamiento en habilidades directivas implica un continuo reanálisis de decisiones, planteando alternativas para ensanchar opiniones y criterios, donde el nivel y la experiencia de éxito anterior del maestro condicionan su credibilidad como maestro.

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional,

Presidente de la firma Reddin Consultants.