¿Aparenta usted, o en realidad es?

W.J. Reddin

La efectividad ciertamente hace la diferencia. Un gerente que obtiene resultados en poco se parece a aquel que aparenta o cree que lo está haciendo muy bien. Si insistimos reiteradamente en este aspecto de su capacidad, es porque la efectividad gerencial es condición primaria para todo lo demás.

Sólo hay una definición realista e inequívoca de la efectividad gerencial: la efectividad es el grado en el que un gerente logra satisfacer los requerimientos de su puesto. Cuando se ve de esta manera, el concepto de efectividad gerencial se convierte en la cuestión central de la administración. El puesto del gerente consiste en ser efectivo; ese es su único trabajo. Una vez que tal definición se acepta y comprende, puede llevar directamente a la realización de cambios en la política del departamento de personal y a variaciones importantes en las prácticas de desarrollo gerencial, así como en la filosofía subyacente a la administración por objetivos (APO).

Para entender qué es la efectividad gerencial resulta necesario hacer una distinción entre los tres términos siguientes: efectividad gerencial, efectividad aparente y efectividad personal.

Efectividad gerencial

No se trata de un aspecto de la personalidad, ni de algo que el gerente posea. Juzgada de esta manera sería un retroceso a la ahora descartada teoría del liderazgo natural, que sugería que los líderes más efectivos contaban con cualidades especiales que los menos efectivos no poseían. La efectividad puede considerarse como algo que el gerente produce mediante el manejo adecuado de una situación. En la terminología actual representa el resultado, no el esfuerzo. El gerente debe pensar en términos de desempeño, no de personalidad. No se trata tanto de lo que el gerente hace, sino de lo que logra. El siguiente es un ejemplo extremo:

En una empresa, el verdadero valor de un gerente puede medirse en ocasiones por el lapso de tiempo en que podría yacer muerto en su oficina sin que nadie se diera cuenta; entre más largo el tiempo, más probable será que se dedique a tomar decisiones de largo plazo en sus políticas empresariales, en lugar de decisiones administrativas de corto plazo. Las decisiones clave en una compañía son de largo plazo y pueden estar relacionadas con la penetración al mercado, la introducción de nuevos productos, la localización de una planta o la asignación de personal idóneo. La persona que toma estas decisiones no debe involucrarse, como puede suceder, con cuestiones de corto plazo; si lo hace, no ha tomado decisiones en torno a las medidas para obtener resultados en su trabajo, ni posee la habilidad de crear condiciones en las que sólo los asuntos de política lleguen a su escritorio.

Algunos gerentes tienen opiniones estrechas de su trabajo; lo que hacen pueden hacerlo bien, pero dejan una enorme cantidad sin hacer. Algunos otros permiten que su charola de documentos defina la naturaleza de su contribución potencial y que el reloj marque el límite de sus horas de trabajo.

Un gerente podría considerar su contribución corno el simple manejo de un asunto y mantenerlo en equilibrio; otro podría pensar que el mismo trabajo incluye la colaboración de los subordinados y la resolución activa de los problemas; y uno más podría considerar su posición como una conexión con otras divisiones de la empresa y, por lo tanto, valorar más ampliamente su responsabilidad.

Efectividad aparente

Resulta difícil, si no imposible, juzgar la efectividad gerencial solamente a partir de la observación del comportamiento. El comportamiento debe evaluarse en términos de si es apropiado o no para los requerimientos del trabajo. Por ejemplo, las siguientes cualidades, que resultan importantes en ciertos puestos, en otros pueden resultar ajenas a la efectividad: por lo general llega a tiempo, responde con prontitud, toma decisiones rápidas, es bueno para las relaciones públicas, escribe bien.

Estas cualidades generalmente proporcionan un aire de efectividad aparente en cualquier contexto en el que aparecen, pero este tipo de efectividad puede o no llevar a la efectividad gerencial. Considere el caso de Carlos Gómez, un consultor independiente con cuatro empleados. Siempre es el primero en llegar y el último en irse. Virtualmente realiza todo el trabajo y se mueve para todos lados. Dentro de un negocio que por lo general no requiere de decisiones inmediatas, él siempre las toma en el momento en que surgen: “Hazlo ahora”, es su frase preferida. Es muy inteligente, activo, optimista, agresivo, y su contribución al trabajo resulta enorme. Sin embargo, la rotación de su personal es del 100 por ciento en un año, y a menudo firma contratos que no puede cumplir. Si su negocio fracasara, el observador casual diría: “no fue por culpa de Carlos”; esto muestra la confusión que existe entre la efectividad aparente y la efectividad gerencial.

Las descripciones convencionales de los puestos a menudo subrayan lo que podría llamarse eficiencia gerencial: la relación entre el esfuerzo y los resultados. El problema radica en que si tanto el esfuerzo como los resultados son mediocres, la eficiencia aún puede ser del 100 por ciento. De hecho, un gerente o un departamento fácilmente pueden ser 100 por ciento eficientes y 0 por ciento efectivo. El gerente eficiente puede identificarse con facilidad, prefiere:

• Hacer las cosas bien más que hacer las cosas correctas
• Resolver problemas más que producir alternativas
• Proteger los recursos más que optimizar su utilización
• Y delegar responsabilidades más que obtener resultados

Las descripciones convencionales de los puestos llevan a la efectividad aparente (primera alternativa), mientras que una descripción de la efectividad gerencial podría originar un comportamiento parecido al indicado en la segunda alternativa.

Las descripciones convencionales de los puestos y las revisiones administrativas generalmente se concentran en la eficiencia interna de un sistema organizacional más que en su efectividad externa o en sus resultados. Es fácil aumentar la eficiencia interna y disminuir la efectividad externa. Por lo general, el papeleo está muy poco relacionado con la efectividad. La diferencia entre la efectividad gerencial y la efectividad aparente puede ilustrarse mediante lo que en realidad sucede cuando un gerente impositivo trae consigo el supuesto caos de una organización, pero la situación claramente comienza a mejorar. A menos que los resultados sean el foco de atención, el parecer general puede consistir en una seria distorsión de lo que realmente está sucediendo.

Efectividad personal

Los resultados mal definidos de un puesto también pueden llevar a lo que podría denominarse efectividad personal, es decir, la satisfacción de objetivos personales más que de los objetivos de la organización. Es muy probable que esto ocurra con los ejecutivos ambiciosos de una empresa que sólo posean unas cuantas medidas mal definidas de obtención de resultados. Las reuniones con estos hombres se encuentran mezcladas con agendas escondidas, que operan bajo la superficie y que traen consigo decisiones incorrectas. Por ejemplo: durante una reunión de tres días para establecer los objetivos corporativos de una empresa de bienes de consumo de Toronto, uno de los cuatro vicepresidentes inició una serie de propuestas para la reorganización y las defendió a capa y espada.
A pesar de que todas tenían algún mérito, resultó claro, por la forma en que las describió, que la mayoría no mejoraría en gran medida la efectividad del equipo. Otros miembros del grupo se dieron cuenta rápidamente que todas estas propuestas tenían el propósito de mejorar el poder y el prestigio de ese vicepresidente. El asunto fue discutido por varias horas entre miembros del equipo, muchos de los cuales habían tenido intenciones similares a las del vicepresidente en el pasado. Finalmente decidieron no concentrar su atención en el mejoramiento de su efectividad personal sino de su efectividad gerencial y, por lo tanto, de la efectividad de todo el equipo. La estructura gerencial fue modificada, pero de acuerdo con los requerimientos competitivos, de mercado, de los consumidores y de la organización, no con las necesidades personales.
La efectividad personal y la aparente no tienen nada de malo. A todos nosotros nos gusta hacer las cosas según nuestros propios términos para parecer efectivos. El problema surge cuando cualquiera de las dos condiciones se confunde con la efectividad gerencial. En una empresa bien diseñada, los tres tipos de efectividad podrían ser características de un gerente determinado; esto significaría que un gerente que es efectivo aparenta serlo (efectividad aparente), y obtiene recompensas por ello (efectividad personal).

El pecado mortal de los esfuerzos

El primer paso para ayudar a los gerentes a ser más efectivos consiste en instarlos a que vean su trabajo en términos de resultados. Con el fin de tener presente el concepto de efectividad, podemos referirnos a estos resultados como “áreas de efectividad. El problema radica en que muchos puestos se describen en términos de esfuerzos, no de resultados: en términos de áreas de esfuerzo y no de áreas de efectividad.
La fuente principal del problema de la efectividad se encuentra en la descripción de un puesto. Las largas descripciones o los programas de emergencia para describirlas o actualizarlas por lo general poseen muy poca utilidad real. La última acción de una organización agonizante consiste en establecer un reglamento revisado y aumentado. Esta observación puede aplicarse también a los programas de emergencia realizados para señalar las necesidades y características de cada puesto.
Muchos, si no la mayoría, de los puestos gerenciales se definen en términos de sus requerimientos de esfuerzo y comportamiento mediante frases tales como: el empleado administra…, mantiene…, organiza…., planifica… y programa. Como es natural, los gerentes nunca consultan descripciones de puestos como éstas; una vez hechas, no resultan muy útiles como guías de acción. A menudo son propuestas por aquellos que desean emplear una técnica aparentemente científica para justificar un cambio general en las diferencias de salarios o un movimiento en la estructura de la organización. A menudo son una influencia negativa, pues se concentran en el esfuerzo y comportamiento, que son los aspectos menos importantes en la labor de un gerente.
El error más común al destacar áreas de efectividad consiste en producir áreas de esfuerzo en su lugar. Un área de esfuerzo es una exposición incorrecta de un área de efectividad, y está basada, obviamente, en actividades o esfuerzos más que en resultados.
Un director de extensión agrícola que trabaja con un equipo de alrededor de 40 personas estableció inicialmente las siguientes áreas de efectividad: asignación adecuada de puestos, personal competente, rotación del personal profesional, organización y desarrollo de un programa de extensión, promoción de actividades en clubes juveniles en las granjas, realización de estudios y preparación de informes, supervisión de préstamos a los granjeros (estas áreas fueron cubiertas en el primer intento).
Después de estudiar el concepto de efectividad gerencial, y en particular los métodos para establecer áreas de efectividad, el director decidió que su primer intento necesitaba mejorarse. Observó que no se estaba previendo un cambio, y que se concentraba en los esfuerzos, no en los resultados. Sus áreas de efectividad propuestas indicaban cierta opinión burocrática del trabajo. Como muchos empleados de gobierno, le concedía demasiada atención al personal, a los programas y a la redacción de informes. Todo esto es importante, por supuesto, pero no se relaciona directamente con la función básica del puesto.
El director hizo un segundo intento para establecer sus áreas de efectividad, concentrándose esta vez en las áreas de: ingresos netos de las granjas, porcentaje de granjeros comerciales, superficie para cultivos de alto valor y número promedio de ganado. Este intento claramente se concentraba en un resultado final, no en un esfuerzo. Pero en las discusiones, el director descubrió que, hasta cierto punto, se había ido demasiado lejos. No podía considerar que los “ingresos netos de las granjas” fueran un área de efectividad porque existían muchos factores que intervenían en esto, sobre los cuales él no tenía ningún control, tales como la política gubernamental y las decisiones del consejo de granjeros. Su tercer intento se situó entre el primero y el segundo. En esa ocasión, tomó en consideración las áreas de: Superficie promedio de las granjas, obtención de préstamos para los granjeros, superficie para cultivos de alto valor, número promedio de ganado y conocimiento de los granjeros.
Las áreas de superficie para cultivos de alto valor y de número promedio de ganado fueron consideradas nuevamente. El área de ingresos netos de las granjas ya no se tomó en consideración. Dos de los recursos más importantes del director, utilizados para ayudar a incrementar los ingresos netos de las granjas, consistieron en préstamos para los granjeros y programas e instalaciones educativas. El director decidió convertirlos en áreas de efectividad, en gran medida para sustituir los “ingresos netos de las granjas”. Sus áreas finales se concentraban en resultados, no en intentos, en lo que él debía lograr, no en lo que hacía. Los objetivos relacionados con todas estas áreas de efectividad podían medirse fácilmente y todos ellos eran claramente resultados, ya no esfuerzos.
En una carta que dicho director envió al autor de este artículo, decía: “El número uno fue mi primer intento. El dos, mi primer cambio. El tres, lo que yo pensé era un refinamiento del primero. Aún ahora no estoy completamente satisfecho con los resultados y los discutiré profundamente con mi jefe, de manera que lleguemos a lo que podamos considerar el mejor conjunto de áreas de efectividad para mi puesto. El problema que encaré inicialmente al prepararlas fue que yo me encuentro capacitado para dirigir varias áreas del programa y que una gran parte de las decisiones que tomo están relacionadas con el personal, el presupuesto, la asignación de puestos y las adiciones a los programas. Esto me llevó a perder de vista lo que realmente debía lograr”.
La gran mayoría de los intentos para establecer áreas de efectividad caen en una de las dos trampas ilustradas por el primero y segundo intentos de este gerente; o se concentran en los esfuerzos y convierten a los gerentes en burócratas, o tienen que ver con una producción incontrolable, convirtiéndose en predicciones, sueños o, simplemente, una parte del trabajo de otro gerente.

El gerente de capacitación

Mientras que muchos intentos iniciales para establecer áreas de efectividad se convierten en una lista de actividades, muchos otros pueden irse hacia otra dirección: en este caso, todo el mundo parece pensar que se encuentra a la cabeza de un centro de utilidades. Para cualquier área de efectividad propuesta, es necesario preguntarse, “¿Para qué se está haciendo esto?” o “¿Para qué es esto importante?” Por ejemplo, un gerente de capacitación puede tener este proceso. Inicialmente se le pregunta cuál considera el área más importante, a lo que puede responder: “Diseñar un programa de desarrollo administrativo”. Cuando se le pregunta “¿Para qué?”, responde: “Para impartir cursos a los gerentes”. De nuevo, al preguntársele “¿Para qué?”, responde “Con el fin de aumentar la habilidad de los gerentes para resolver problemas”. Al volver a cuestionar “¿ Para qué?”, responde: “Para mejorar la calidad de las decisiones gerenciales”. Y en un último “¿ Para qué”, responde: “Para aumentar las utilidades”. El área correcta para este gerente de capacitación probablemente sería “el aumento de la habilidad gerencial para resolver problemas”. No puede ser “el mejoramiento de la calidad de las decisiones gerenciales” o “el aumento de las utilidades”, ya que estas dos se encuentran influenciadas por muchos factores sobre los que el gerente no ejerce ningún control y no posee ninguna autoridad. Por otra parte, las áreas no pueden ser simplemente de “diseño de programas” o de “implantación de cursos”, pues éstos son esfuerzos. El único objetivo de la capacitación industrial es el cambio del comportamiento. Las áreas de efectividad y los objetivos de un gerente de capacitación deben reflejar lo anterior.

La mayor parte de los esfuerzos pueden convertirse en resultados

Algunos ejemplos de esfuerzos convertidos en resultados son los siguientes: mantenimiento de maquinaria para obtener disponibilidad de maquinaria; preparación de los subordinados para obtener efectividad de los subordinados; cursos sobre el PERT para obtener el uso del PERT; asistencia a la iglesia para obtener valores cristianos; e impartir clases a los granjeros para obtener Superficies para cultivos de alto valor. Uno debe tener cuidado con áreas tales como la comunicación, las relaciones, los enlaces, la coordinación y la asignación de puestos: estas áreas por lo general sugieren esfuerzos.

Del esfuerzo a los resultados

Los siguientes son ejemplos reales de áreas de efectividad perfeccionadas, incluyendo su primero y segundo intentos. El primero se produjo como un trabajo privado, sin consultoría. El segundo indica cómo los primeros intentos fueron perfeccionados después de una ligera discusión de grupo. Los cambios de “antes y después” como éstos, resultan típicos; demuestran la errónea opinión que incluso la mayoría de los gerentes tienen de sus puestos, y lo fácil que es cambiar esta opinión si se utiliza el método y las condiciones apropiadas. Ninguno de los segundos intentos se reconoce como perfecto para el puesto en cuestión, y de cualquier modo sería imposible determinar lo anterior sin contar con más información. Lo importante consiste en que el segundo intento resulta claramente mejor que el primero.

Presidente de consejo

Un presidente de consejo de tiempo completo de una compañía de 6,000 empleados produjo estas dos series de áreas de efectividad:

Primer intento:

• Mejorar el valor del consejo
• Asegurar reuniones ejecutivas de calidad
• Proporcionar consejos útiles a los funcionarios de la empresa
• Mantener políticas efectivas de remuneración y de personal para los ejecutivos de mayor jerarquía
• Desarrollar una buena imagen corporativa de alto nivel y relaciones públicas de calidad
• Iniciar un planteamiento sólido de largo alcance

Segundo intento:

• Decisiones apropiadas del consejo
• Imagen corporativa nacional
• Estrategias corporativas

Al darse cuenta de que el segundo grupo de áreas era en realidad: su trabajo, el presidente del consejo realizó muchos cambios, particularmente en la distribución de su tiempo. Observó que el número 1 (mejorar el valor del consejo) y el 2 (asegurar reuniones ejecutivas de calidad) podían sustituirse por el número 7 (decisiones apropiadas del consejo); que el número 3 (proporcionar consejos útiles a los funcionarios de la empresa) interfería con las personas, y que el 4 (mantener políticas efectivas de remuneración y de personal para los ejecutivos de mayor jerarquía) debería proporcionársele al presidente, cuyo trabajo consistía en el número 5 (desarrollar una buena imagen corporativa de alto nivel y relaciones públicas de calidad), pero en una escala nacional, según se expresaba en el número 8 (imagen corporativa nacional); y por último, que el número 6 (iniciar un planteamiento sólido de largo alcance) podía sustituirle por el número 9 (estrategia corporativa).

Director universitario de educación física

Un director de educación física nombrado recientemente, que trabaja con un personal de aproximadamente diez empleados, realizó los siguientes intentos.

Primer intento:

• Formación del carácter
• Salud
• Actividades deportivas
• Mantenimiento
• Asignación de personal
• Programas futuros

Segundo intento:

• Utilización de las instalaciones
• Disponibilidad de las instalaciones
• Calidad de las instalaciones
• Ritmo del programa innovador
• Crecimiento de las instalaciones

Este director se percató de que sólo podía tener una influencia parcial en las áreas 1 (formación del carácter) y 2 (salud) y que no contaba con un medio práctico para medir la primera (formación del carácter); que el número 3 (actividades deportivas) y el 4 (mantenimiento) podían expresarse mejor mediante el número 7 (utilización de las instalaciones) y el 8 (disponibilidad de las instalaciones); que el número 5 (asignación de personal) era un esfuerzo, y el 6 (programas futuros) podía incluirse más claramente en el 10 (ritmo del programa de innovación). A diferencia de algunos administradores de este tipo, sí ejercía cierto control sobre el crecimiento de las instalaciones y pensó que resultaría apropiado incluir el número 11 (crecimiento de las instalaciones).

Presidente de una empresa procesadora de alimentos

El presidente de una empresa procesadora de alimentos de 5,000 empleados, inicialmente llevó a cabo trece áreas de efectividad. Estas incluían:

Primer intento:

1. Capacidad de obtención de utilidades
2. Planeamiento
3. Calidad del personal de mayor jerarquía
4. Crecimiento de las utilidades
5. Aumento de la reputación
6. Velocidad de crecimiento
7. Relaciones comerciales
8. Relaciones industriales
9. Relaciones gubernamentales
10. Relaciones entre el consejo y los empleados
11. Uso del capital
12. Rendimiento sobre la inversión
13. Plan de sucesión gerencial

Segundo intento:

1. Capacidad de obtención de utilidades
2. Planeamiento
3. Reputación en la industria
4. Atmósfera de la empresa
5. Relaciones entre los clientes y los gerentes de alto nivel

El presidente de esta empresa decidió mantener el número 1 (capacidad de obtención de utilidades) y el 2 (planeamiento); como número 14 (capacidad de obtención de utilidades) y 15 (planeamiento). El área 3 (calidad del personal de mayor jerarquía) fue identificada como un área común; a la 4 (crecimiento de las utilidades) se le incluyó como un sub-objetivo de la 14 (capacidad de obtención de utilidades) utilizando un lapso de tiempo más largo; la 5 (aumento de la reputación) fue cambiada a la 16 (reputación en la industria). También mantuvo vigente esta área, ya que le orientaba sus actividades hacia la mercadotecnia y empleaba una buena parte de su tiempo en hacer visitas a los clientes y a las industrias; el área 6 (velocidad de crecimiento) fue cambiada a la 14 (capacidad de obtención de utilidades); la 7 (relaciones comerciales) pasó a formar parte de la 16 (reputación en la industria); y la 8 (relaciones industriales) se volvió más específica al convertirse en la 18 (relaciones entre los clientes y los gerentes de alto nivel). La número 9 (relaciones gubernamentales) se convirtió en el área exclusiva del vicepresidente ejecutivo; la 10 (relaciones entre el consejo y los empleados) se convirtió en la 17 (atmósfera de la empresa); la 11 (uso del capital) y la 12 (rendimiento sobre la inversión) le fueron adjudicadas al vicepresidente de finanzas; y la 13 (plan de sucesión gerencial) fue considerada como un área perteneciente al vicepresidente de personal.

Siempre pueden medirse los resultados

Si la llamada área de efectividad no puede cuantificarse podemos olvidarnos de ella, porque nadie sabrá hacerlo de cualquier manera. La medición de las áreas de efectividad constituye la más ardua y necesaria prueba por la que se tiene que pasar. La regla es si no puedes medirla, olvídate de ella”.
En la columna de la izquierda aparece una lista de los objetivos cualitativos empleados como ejemplos en un popular libro de administración por objetivos, con el fin de sugerir que tales objetivos cualitativos deben emplearse en ciertas ocasiones. Esto resulta incorrecto. Para ilustrar lo anterior, en la columna de la derecha se incluyen las conversiones de este autor para mostrar que tales objetivos cualitativos por lo general resultan innecesarios.
Conversión para ilustrar que los objetivos de calidad son en general actividades. Al determinar el propósito de las actividades, se derivan los objetivos de cantidad.

Lleve a cabo sesiones mensuales de capacitación para supervisores sobre las técnicas de los programas convencionales de costos.
Haga que el 50 por ciento de los supervisores empleen programas convencionales de costos en por lo menos dos proyectos para julio de 1981.
Prepare un programa de producciones patentadas.
Asegure que el personal, agentes independientes o competidores, no descubran fallas de patentes en 1981.
Prepare y distribuya un manual de relaciones públicas internas.
Haga que todos los empleados no administrativos recuerden por sí solos un promedio de 75 por ciento de las actividades corporativas clave, o de los logros del mes anterior, en cada mes de 1981.
Mejore los informes estadísticos a fin de reducir el lapso entre las fechas de producción y publicación.
Sin limitar el contenido utilizable, reduzca en un promedio de cuatro días el tiempo de distribución de los siguientes informes para fines de diciembre de 1981.
Prepare un manual de control de calidad para los supervisores.
Haga que el 85 por ciento de los supervisores primarios conozcan ocho de los diez puntos de calidad en los procedimientos de control de la compañía para fines de diciembre de 1981.
Mejore la apariencia, el empaque y el diseño de los productos
Para cada producto, diseñe un empaque que reciba más votos del jurado de consumidores que cualquier producto de la competencia para final de noviembre de 1981.
Establezca relaciones más estrechas entre los esfuerzos de investigación y las necesidades de producción
Logre que por lo menos el 80 por ciento de las propuestas presentadas al gerente de producción sean aceptadas durante 1981

La mayor parte de estas conversiones de esfuerzos a resultados incluyen una opinión más amplia de un puesto.

Áreas de efectividad – trabajadores intelectuales

Es un mito popular que la efectividad de muchos trabajadores intelectuales no puede medirse. Observe este grupo de áreas de efectividad, sumamente simples, que pueden medirse si los objetivos relacionados con ellas se expresan correctamente.

• Consultado en su área de competencia
• Consejo aceptado
• La aceptación del consejo lleva al mejoramiento

La primera área, consultado en su área de competencia, obliga al trabajador intelectual a cerciorarse de que es consultado. Demasiados trabajadores intelectuales, como algunos profesores universitarios, se ven a sí mismos como reservas de información, sin ninguna responsabilidad de proporcionarla cuando ésta se requiere en gran medida. Los trabajadores intelectuales, más que los gerentes, tienen la oportunidad de desarrollar una excelente relación, de manera que su consejo sea solicitado en el momento apropiado. La industria no posee un lugar para el trabajador intelectual que no propicia por sí mismo las condiciones de consultoría adecuadas.

La segunda área, consejo aceptado, refleja que es muy fácil proporcionar un consejo que no es aceptado. El trabajador intelectual debe evaluarse de acuerdo con su efectividad para proporcionar consejos que un gerente de línea considere útiles.

El área final es la aceptación del consejo lleva al mejoramiento. Así como resulta muy fácil proporcionar consejos que no serán aceptados, también es sencillo proporcionar un consejo que lleve al “desarrollo de una situación todavía peor”. El trabajador intelectual posee la responsabilidad de que su consejo tenga éxito. La capacidad personal no está listada como un área de efectividad: se trata de un esfuerzo. En cualquier caso, si el trabajador intelectual no es competente, su consejo no llevará al mejoramiento.

Mientras que el problema de la medición por lo general puede resolverse con imaginación, el costo de la medición puede seguir latente. La medición del impacto de un curso de capacitación sobre el comportamiento, requiere al menos, que se realicen muchas llamadas telefónicas o cuestionarios, y de ser posible una investigación de campo.

Los resultados de un puesto de relaciones públicas son difíciles de medir si no se lleva a cabo una investigación formal. En estos casos uno debe preguntarse si la función es lo suficientemente importante como para contar por lo menos con una medición exacta de su efectividad; si no es así, elimine la función; si es así, entonces asigne un 10 por ciento del presupuesto total a la medición. Existen demasiadas opiniones convencionales en torno a que una actividad en particular resulta “algo bueno”. La medición es la única manera de probarlo.

A algunos gerentes se les dificulta aceptar la filosofía de que “si no puedes medirla, olvídate de ella, porque nadie sabrá hacerlo de cualquier manera”. La medición exacta es un elemento central de la buena administración. Inicialmente consideran que su trabajo posee efectos vagos, amplios y de muy largo plazo, y consideran que resulta imposible medir su desempeño mediante métodos normales. Si un gerente de este tipo también afirma conocer el verdadero significado de la efectividad gerencial, entonces se encuentra en una posición no requerida, o no posee suficiente autoridad para realizar su trabajo, o está eludiendo sus responsabilidades.

Consideremos las buenas relaciones que a menudo se obtienen en un área de efectividad. No es posible medir lo anterior, a menos que se utilicen métodos altamente subjetivos. Un gerente de ventas que en alguna ocasión propuso esta área, dijo más tarde que no sólo resultaba imposible de medir sino que también constituía un esfuerzo; observó que su efectividad en esta área podía medirse igualmente con las ventas a corto o a largo plazos.

¿Existe en realidad un puesto?

Si dos personas son responsables de las mismas cosas, una de ellas es innecesaria. En áreas tales como la delegación de responsabilidades y el planeamiento, ocurren serios problemas cuando un gerente descubre que sus áreas de efectividad constituyen simplemente la suma de todas las áreas de efectividad de sus subordinados.

Algunos ejecutivos de alto nivel que mal interpretan su trabajo piensan que, en esencia, éste consiste en asegurarse que sus subordinados hagan lo que supuestamente deben hacer. Esta opinión significa que la única función de todos los niveles gerenciales es asegurarse de que los trabajadores realicen su trabajo; lo que resulta claramente falso y significa que todos los niveles gerenciales existen para cerciorarse de que los empleados del nivel más bajo trabajen. Simplemente no podemos decir que el trabajo de un ejecutivo consista siempre en una colección de las áreas de efectividad de sus subordinados.

Un vicepresidente australiano supervisó a cuatro gerentes de centros de utilidades. Sabía que se le dificultaría determinar sus propias áreas de efectividad; la de utilidades no podía ser pues pertenecía a cada uno de sus subordinados y, por otra parte, carecía de recursos tales como un capital para distribuir entre ellos; de hecho, no tenía un trabajo específico. Durante una reunión del equipo se observó claramente que no desempeñaba ninguna función. El grupo recomendó entonces que el equipo se disolviera. Los cuatro centros de utilidades pasaron a formar parte de otras divisiones de la que había estado asignado con anterioridad, por lo menos formalmente.

Resulta claro que la identificación de áreas de efectividad es necesaria para cualquier puesto. Lo que típicamente sucede es que, en su primer intento, el gerente acepta que sus áreas de efectividad son en realidad aquellas de sus subordinados. A pesar de que aparentemente no le queda nada por hacer, sabe que está desempeñando un papel útil. Si lo piensa un poco más, llega a descubrir su contribución especial, que antes sólo había percibido vagamente. Cuando identifica su verdadero trabajo, sigue adelante con él y deja, parcialmente, las tareas de sus subordinados.