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Alfred P. Sloan Jr

Alfred P. Sloan Jr.

Alfred Sloan (1875-1966) estuvo 45 años en la General Motors Corporation de América, la corporación industrial más grande del mundo. Durante 23 de esos años, es decir, de 1923 a 1946, fue el ejecutivo más alto de la organización, para continuar posteriormente, hasta 1956, como Presidente del Comité Ejecutivo. Como tal, era la persona que ejercía mayor influencia sobre la manera en que se desarrollaba la General Motors. De hecho, en gran parte, fue Sloan quien creó la forma actual de su organización, así como los métodos que se emplean en la alta gerencia. Gracias a este logro, ejerció una enorme influencia en los métodos gerenciales de muchas grandes empresas industriales y de otra índole, cuyos desarrollos se analizan en el estudio realizado por Chandler.

Sloan, ingeniero de formación, representaba la máxima expresión de lo que es un gerente profesional. En este sentido, contrastaba intensamente con el fundador de la General Motors, William Durant, caracterizado por su estilo gerencial altamente personal, semejante al de su gran rival en la industria motriz estadounidense, Henry Ford. Aunque Durant era un genio para la creación de empresas, era mucho menos capaz para su manejo; primero una asociación de banqueros y luego la Du Pont Company tuvieron que tomar las riendas antes de que la General Motors lograra independizarse económicamente. Por otra parte, aunque Sloan gozaba de una notable fortuna a nivel personal (actualmente administrada por la Fundación Sloan), nunca llegó a ser dueño, ni siquiera en sus mejores momentos, de más de 1% de las acciones de la corporación. Así pues, en términos de Weber, Sloan fue el gerente burocrático que sucedió al fundador carismático. En 1963, publicó “My Years with General Motors” (Mis años con la General Motors), donde relata la historia de los problemas de la alta gerencia que aquejaban a la corporación en aquel entonces, así como los métodos que utilizó para resolverlos. En esta obra, Sloan describe la forma en que los diversos factores técnicos, financieros, organizacionales y personales interactúan en la dirección de las grandes empresas.

En su libro, Sloan se remite constantemente a la necesidad de encarar el problema clave de toda gran empresa multioperacional: el grado apropiado de centralización de la autoridad para la toma de decisiones. El enfoque centralizado conviene por su flexibilidad y quizá, por su velocidad, pero atribuye demasiado peso al “jerarca” de la empresa. Así como éste puede resultar siendo un genio en muchas de sus decisiones, también puede ser fortuito, irracional o apático en otras. Este era el enfoque de Henry Ford. Por otra parte, el enfoque descentralizado tiene la ventaja de permitir que las decisiones se tomen más cerca de las bases operativas de las empresas, pero presenta el verdadero peligro de que éstas se tomen en función de los intereses de una determinada división operativa, sin preocuparse mucho por los intereses de la corporación como un todo. Este era el método de William Durant. Trajo muchas compañías al seno de la General Motors Corporation (inclusive la compañía de baleros de Sloan), permitiendo que continuaran operando administrativamente de manera similar a como lo hacían antes y prestando poca atención al concepto bastante nebuloso de la corporación como un todo. La historia gerencial de la General Motors constituye un intento de encontrar el justo equilibrio entre estos dos polos, dentro de un medio ambiente industrial en constante cambio y continuo aunque fluctuante crecimiento.

La descripción que hace Sloan del método de manejo del flujo de efectivo en la General Motors es un buen ejemplo de la extrema descentralización que caracterizaba a la compañía en sus primeros años de existencia. Cada unidad operativa controlaba su propio efectivo, depositando todos los recibos en su propia cuenta y pagando ahí todos sus gastos. No dirigía ingreso alguno directamente a la Corporación, ni realizaba ella ningún procedimiento efectivo para movilizar dinero de donde se encontraba a donde se necesitaba. Cuando la corporación necesitaba fondos para pagar dividendos, impuestos u otros cargos, el tesorero debía solicitarlos a las unidades operativas. Pero el personal financiero de éstas, deseando conservar la mayor cantidad de efectivo posible para cubrir sus propias necesidades, tenía una gran aptitud para demorar los informes referentes al efectivo disponible. Así pues, el tesorero debía adivinar de cuánto dinero disponía cada división, para luego determinar qué cantidad intentaría obtener de ellas. A estos efectos, las visitaba, comentaba diversos asuntos generales y casualmente, hacia el final de la plática, abordaba el tópico del dinero. Invariablemente, las divisiones expresaban sorpresa con respecto a la suma solicitada y, ocasionalmente, intentaban negar su transferencia. Como resultado de este tipo de situación de negociación, los fondos no eran suficientemente aprovechados por la corporación como un todo, y fue necesario establecer un sistema centralizado para el manejo del efectivo. A partir de ese momento, se confirió el establecimiento y control de las cuentas de la General Motors Corporation a personal financiero central, al cual se acreditaba directamente todo el ingreso, y el cual efectuaba todos los pagos. Gracias a esta estructura, cuando el dinero requerido en un lugar se encontraba en otro, las transferencias entre las diversas cuentas podían realizarse rápida y fácilmente de una parte del país a otra. Se fijaron los balances mínimos y máximos para cada cuenta local, se facilitaron los acuerdos entre corporaciones y se desarrolló un sistema de planeación proyectiva de efectivo –y todo esto a cargo del personal central.

Así pues, en vista de las ventajas de la centralización, se establecieron sistemas de coordinación para las áreas de compras, publicidad, ingeniería y otras. Por otra parte, la descentralización se hizo también claramente necesaria, a fin de evitar que el personal central directivo asfixiara la gerencia de las diversas divisiones. Una controversia surgida en torno a una máquina enfriada por cobre alquilada por la Corporación a principios de los 30 ilustra claramente este hecho: El departamento de investigación del personal central desarrolló una máquina revolucionaria enfriada por aire y, con el firme apoyo del Presidente, Pierre Du Pont, comenzó a presionar para que toda la producción se dirigiera sobre este tipo. Las divisiones operativas se resistieron, argumentando que el nuevo diseño no había sido aún probado en términos de producción y uso. Aunque Sloan no se consideraba a sí mismo suficientemente competente a nivel técnico para sumir una postura en cuanto a los méritos de la máquina, llegó a la siguiente conclusión con base en un análisis puramente gerencial: Si la dirección central de la corporación impone un cambio tal por encima de la voluntad de la gerencia de las diversas divisiones, concretamente, estará asumiendo la gerencia operacional de las mismas –grado inapropiado y básicamente impráctico de centralización. Por consiguiente, Sloan se inclinó al lado de las divisiones y propuso la creación de una sección especial del departamento de investigación encargada de desarrollar y fabricar autos con base en la nueva máquina. Se implementó este plan y, aunque el diseño resultó ser impráctico debido al nivel de tecnología de ingeniería disponible en esos días, la corporación aprendió mucho de esta controversia en torno al justo equilibrio entre el centro y las divisiones.

Sloan atribuía a la alta gerencia las tareas elementales de proporcionar motivación y oportunidades a sus ejecutivos más antiguos; motivación en el sentido de compensaciones incentivamente basadas en programas de opciones de compra de acciones, y oportunidades de compra de acciones, y oportunidades proporcionadas por una gerencia descentralizada. Además, se requería de una buena coordinación. Para lograr una gerencia efectiva, era indispensable reconciliar la centralización con la descentralización. El principio aparentemente paradójico de “descentralización coordinada” enunciado por Sloan emergió precisamente a partir de sus esfuerzos por obtener el justo equilibrio estructural entre estos dos polos. Su meta era desarrollar un control coordinado de todas las operaciones descentralizadas. Bajo este enfoque, la coordinación de todas las políticas –proceso básicamente educativo– se efectuaba por medio de comités y evolucionaba a través de un diálogo continuo en el que tenía derecho a participar todo aquel que lo deseara. La gerencia ejecutiva era claramente la responsabilidad de aquellos individuos que implementaban una política evolutiva. Aunque se establecieron en la corporación una gran cantidad de grupos dedicados a la elaboración de políticas, ninguno de ellos ha desvirtuado las funciones de los ejecutivos –al contrario, constituyen precisamente los instrumentos que permiten su control.

Finalmente, el buen funcionamiento de tal sistema de control coordinando las operaciones descentralizadas exigía un elemento más: los comités debían disponer de hechos adecuados en los que pudieran basar sus políticas; la gerencia ejecutiva debía basarse en hechos. Sloan recalcó esto reiteradamente durante su mandato. Señalaba que los debates se realizaban con base en conjeturas, que las decisiones se tomaban a partir de hechos superficiales, que la información disponible era inadecuada y que, por lo tanto, era necesario desarrollar mejores sistemas para corregir esta situación. Gracias a su influencia, la General Motors abrió brecha con nuevas técnicas para la captación de información relevante para la gerencia, particularmente en referencia al control financiero mediante el rendimiento de inversiones como medida de eficiencia y predicciones estadísticas de la demanda del mercado.