Carmen Hinojosa
Alejandro Serralde S.*
En este Caso de estudio se presenta la historia de una empresa que, iniciando sus operaciones por medio de la distribución, supo aprovechar la infraestructura de una compañía existente y transformarse y adecuarse gradualmente según las demandas de la situación hasta constituir una empresa formal. Más adelante, esta empresa, de capital extranjero inicialmente, llegó a convertirse en una organización 100% mexicana: Industrias Camer, S.A. de C.V.
Cuando nos referimos a la adaptación al cambio, generalmente aludimos a la capacidad de una organización para detectar las necesidades cambiantes de una situación dada y su posibilidad de dar una respuesta adecuada a esas nuevas necesidades. Además de lo anterior, también resulta conveniente involucrar un concepto más o una variable más dentro de lo que se llama adaptación al cambio; este concepto es específicamente la velocidad de cambio. Cuando una organización detecta las necesidades cambiantes y retrasa su reacción para adoptar sus nuevas formas de ataque, es muy probable que en el momento en que éstas se lleven a cabo no surtan el mismo efecto que se previó al planearlas. De aquí que la velocidad de cambio sea un aspecto muy importante para obtener los resultados que se están buscando, una vez que se ha decidido utilizar una nueva directriz.
Los criterios anteriores ilustran el interesante y exitoso desarrollo de Industrias Camer, una empresa que ha sabido aprovechar las oportunidades por medio de una planeación y una adecuación eficientes y adaptables.
El inicio de una empresa
La historia de Industrias Camer se remonta al año de 1967, cuando la compañía estadounidense Nortson Corporation –dedicada fundamentalmente a la fabricación y venta de equipos para la aplicación de recubrimientos y de adhesivos termoplásticos– inició sus operaciones en México a través de una compañía distribuidora que se encargaba de importar los equipos a una escala reducida y manejarlos con sus vendedores entre diferentes clientes. Esta empresa fue la que verdaderamente revolucionó el mercado de tales productos al dar a conocer su avanzada tecnología, ya que en México existían equipos más o menos equivalentes pero de ninguna manera tan complejos y adelantados como los que introdujo al mercado. Estas operaciones duraron tres años aproximadamente, hasta que la empresa norteamericana tomó la decisión de ampliar o aumentar la potencia de penetración del mercado mexicano y llevar a cabo un ataque más consistente, organizado y eficiente, porque en la empresa representante sus productos no constituían más que una línea lateral entre varios que se ofrecían. El tipo de estrategia que podía provocar el crecimiento de esta organización a nivel mundial era entonces cambiar de distribuidores a vendedores representantes directos y apoyarse en una fuente de extensión aprovechando los canales expansivos.
La trayectoria de cambio
El primer paso consistió en crear una pequeña organización, Nortson de México, que con un mínimo de personal se encargaba exclusivamente de apoyar a la corporación en el país, controlada directamente por ésta, lo cual significaba trazar metas, caminos y objetivos y, sobre todo, invertir en entrenamientos y capacitación como base para el crecimiento y el aumento de influencia sobre los resultados. Durante esta fase de la historia de la organización, en 1970, el volumen anual de ventas era aproximadamente de millón y medio de pesos.
Posteriormente, de acuerdo con el plan trazado de adaptación al cambio y debido a una serie de condiciones y circunstancias que llevaron a reconsiderar una vez más la ruta, se tomó una nueva e importante decisión que proporcionaría resultados positivos a largo plazo; se contrató a un asesor externo que se encontraba al tanto de las características administrativas, oficiales, políticas, sociales y económicas del medio mexicano, así como de la naturaleza técnica de los productos, para que pudiera ayudar en la planeación y posibilitar un crecimiento mucho más completo y profesional.
Sobre estas bases, la empresa obtuvo un crecimiento de ventas del 100% que se mantuvo durante los dos años siguientes. Además se creó una base administrativa y técnica que permitió seguir planeando el trabajo y contar con varias alternativas abiertas para casos de contingencias que surgieran de pronto. En resumen, con esas nuevas estrategias e innovaciones llevadas a la práctica con precisión y exactitud, se logró llegar a ocupar una situación franca de desarrollo y expansión. En lo que respecta a la competencia, para esa época ya comenzó a reaccionar y empezó a presentar equipos que competían más eficientemente. Sin embargo, para 1974 y 1975 se estableció que la compañía estaba manejando de un 50 a un 60% del mercado en su rama de productos.
Poco tiempo después, y nuevamente por medio de estudios a largo plazo en los que se analizaba cuáles eran los puntos tanto vulnerables como fuertes de la empresa en relación con el mercado y el ambiente político y social de México, se llegó a la conclusión de que continuar operando como una empresa importadora exclusivamente, propiedad 100% de una compañía norteamericana, era ir contra la tendencia general del país de crear y desarrollar fuentes de manufactura, suscribir las importaciones y generar las exportaciones. Además, un cierre en la frontera podría traer consigo resultados negativos para la empresa. Por lo tanto, llegó de nuevo el momento de cambiar la estrategia para adaptarse al ambiente y se decidió nacionalizar la compañía y empezar a fabricar algunos complementos necesarios. Así fue constituida, en noviembre de 1977, Industrias Camer, S.A. de C.V., una compañía totalmente autónoma, de capital 100% mexicano, cuyos únicos nexos con la corporación extranjera son un contrato de distribución en exclusiva, uno de asistencia técnica y una licencia de fabricación.
Consecuencias de la dinámica
El efecto de esta transacción con respecto a los clientes y proveedores de la empresa no ha sido de ninguna manera negativo; más aún, en el caso de las autoridades mexicanas, este nuevo arreglo de intercambio tecnológico ha tenido una reacción favorable y se espera que su respuesta en lo referente a planes de fabricación, sustitución de importaciones, etc., sea igualmente positiva, ya que se pretende llenar todos los requisitos necesarios para lograr el apoyo de las autoridades, como la nacionalización de una empresa y la fabricación de nuevos productos, que probablemente puedan exportarse.
Elevada tecnología
Como se indicó anteriormente, Nortson en el mundo se dedica a la fabricación y venta de equipos para dos aplicaciones principales: la primera es la de adhesivos termoplásticos de fusión en caliente (“Hot Melt”), que son adhesivos sólidos sin solvente, lo cual permite que el tiempo de secado sea mínimo, ya que sólo se necesita esperar a que el cambio de temperatura permita la solidificación de la capa de pegamento. Por supuesto que lo anterior aumenta notablemente la efectividad de producción, incrementando las velocidades de construcción de las máquinas. La segunda aplicación es la de recubrimientos, especialmente pintura. En este caso, los equipos Nortson trabajan a base de presión hidráulica, por medio de un sistema que permite que la pintura rodee a la pieza completamente, pintándola “por todos lados”. Esto también produce un ahorro considerable de materiales, así como una mayor velocidad de aplicación y un ambiente de trabajo más sano y seguro, pues no se sufren fugas de pintura ni existen solventes en el área. Por éstas y otras razones el equipo Nortson, aunque resulta de mayor precio que otros, compensa la inversión efectuada en su compra.
En lo que respecta a los campos de aplicación de los productos, sus principales mercados son la industria metalmecánica, es decir, los fabricantes de muebles de metal –para oficinas, cocinas, línea blanca– la industria automotriz, los fabricantes de muebles de madera y los de maquinaria. En el área de los adhesivos se cuentan los ensambladores de artículos de madera, muebles y juguetes, así como la industria alimenticia, en lo relacionado con el empaque y cerrado de cajas, la industria fabricante de cosméticos, jabones y detergentes, etc. existe una aplicación desarrollada casi exclusivamente por Nortson, que es el recubrimiento interior de botes de hojalata para bebidas y conservas a base del llamado barniz sanitario; puede establecerse que, en este caso, el 90% de los botes que se recubren en México recibe el tratamiento a base del equipo Nortson.
¿Y al futuro?
Las perspectivas de Industrias Camer resultan bastante halagadoras; como primer paso, estrategia a corto plazo de la compañía es mantener estable el crecimiento, a fin de disponer del efectivo necesario para liquidar los compromisos económicos contraídos, ya que la inversión efectuada al comprar la empresa requirió de financiamiento. Por otro lado, a largo plazo, se cumplirá un acuerdo de substitución de componentes establecido con la Corporación, que consiste en que la empresa norteamericana comprará a la mexicana cualquier parte o accesorio fabricado en México que esté a nivel de precio y calidad internacionales. Este compromiso fue creado en parte debido a que el mercado mexicano difícilmente justifica la manufactura de estos productos, ya que el hecho de que en México no sea fácil efectuar ese tipo de proyectos que representan grandes inversiones y el desarrollo de nuevos proveedores que en muchas ocasiones no están dispuestos a hacer su propia inversión, representa un desafío. Como tercer paso, Industrias Camer está trabajando en la adaptación de ciertos componentes de los equipos a los medios de fabricación nacionales, ya que existen partes que muchas veces resulta casi imposible fabricar en México dado el volumen de piezas requerido, la dificultad para importar equipo y material, etc.
Conclusión
El éxito de Industrias Camer no es gratuito. Los buenos resultados sólo pueden obtenerse a partir del estudio profundo y a conciencia de una situación y de la planeación y adaptación a corto y a largo plazo para la consecución de los objetivos deseados. De esta manera puede alcanzarse lo que se considera la filosofía de la empresa: “Crear productos que sean satisfactores eficientes para nuestros clientes, que nos permitan operar una empresa económicamente sana y que sea fuente de trabajo adecuada y agradable para nuestro personal”.
Artículo publicado en la revista Management Today en español, agosto de 1978; pp. 32, 34, 35.
* Alejandro Serralde S. es consultor en efectividad organizacional, Presidente de la firma Reddin Consultants.
